【税理士向け】管理会計で顧問先の利益を伸ばす3つの条件

顧問先の資金繰りが年々苦しくなっている。試算表を見れば赤字の兆候は分かるのに、税務業務の合間に踏み込んだ損益改善の助言まではとても手が回らない。そんな歯がゆさを感じてはいないでしょうか。

これは決して、先生おひとりの事務所だけの問題ではありません。多くの税理士事務所・公認会計士事務所が、同じ壁に突き当たっています。

あなたはこのような悩みはありませんか？

• 顧問先の資金繰りが悪化し、顧問料の支払い遅延も気になる
• 税務業務が中心で、管理会計を使った損益改善まで手が回らない
• 経営改善の支援ノウハウやマンパワーが自所に足りない

結論から申し上げます。顧問先の利益を伸ばす鍵は、税務会計の延長ではなく「管理会計」を経営判断に使えるかどうかにあります。そして管理会計を機能させるには、外してはならない3つの条件があります。

本記事では、KICKコンサルティング株式会社（銀座本社）代表で中小企業診断士の松本昌史が、顧問先の損益改善につながる管理会計の3つの条件と、先生方の実務負担を抑えながらそれを実装する方法を整理します。認定経営革新等支援機関として法人支援150社以上に携わってきた現場の視点でお伝えします。

まずは、顧問先支援の連携について気軽に情報を得たい先生方へ。売り込みは一切ありませんので、安心してご覧ください。顧問先との関係はそのまま、税務は貴所、経営改善はKICKという役割分担です。

なぜ税務業務の延長だけでは顧問先の損益改善が進まないのか

結論を申し上げます。税務会計と管理会計は、目的も時間軸もまったく異なる別の道具だからです。税務の延長線上で顧問先の損益改善を進めようとしても、構造的に届かない部分が残ります。

その理由は、税務会計が「過去の確定した数字を、税額計算のために正しくまとめる」ことを目的にしている点にあります。一方の管理会計は、「これからの経営判断のために、数字を組み替えて未来に使う」ことを目的とします。同じ会計でも、向いている方向が正反対なのです。

税務会計と管理会計の役割の違い

具体的に、両者の違いを整理します。決算書は税務署や金融機関に提出する共通様式ですが、経営者が「どの商品が儲かっているのか」「あと何個売れば赤字を抜けるのか」を知りたいとき、決算書だけでは答えが出ません。

ここに、税務の延長だけでは顧問先の利益が伸びない理由があります。両者の違いを表で確認しましょう。

ノウハウ・時間・立場という3つの壁

とはいえ、多くの先生方が管理会計の重要性を分かっています。それでも踏み込めないのには、次の3つの壁があるからです。

• ノウハウの壁。損益分岐点分析や変動費・固定費の分解は、税務とは別の専門領域です。経営改善計画の策定経験がなければ、体系立てて指導するのは簡単ではありません。
• 時間の壁。申告期や年末調整の繁忙期に、顧問先ごとの月次分析と面談まで組み込むのは、現実的にマンパワーが足りません。
• 立場の壁。税務の専門家として信頼されているからこそ、踏み込んだ経営改善の助言が「越権」と受け取られないか、迷いが生じます。

要するに、税務の延長だけで顧問先の損益改善に踏み込むのは、道具も時間も立場も異なるため構造的に難しいということです。だからこそ、管理会計を専門に扱う認定支援機関との役割分担が有効になります。

このまま管理会計に踏み込まなければ、顧問先と事務所に起きること

結論から申し上げます。管理会計による損益改善に手をつけないまま時間が過ぎると、顧問先の経営悪化だけでなく、貴所のストック収入と評判までも静かに削られていきます。

その理由は、資金繰りの悪化が「気づいたときには手遅れ」という形で進むからです。試算表の赤字は結果であり、原因はその何か月も前から積み上がっています。管理会計で早期に兆候をつかまなければ、打ち手を打つタイミングを逃します。

顧問先に起きる悪化のシナリオ

たとえば、ある金属加工の製造業の顧問先を思い浮かべてください。受注は取れているのに、なぜか手元資金が細っていく。原材料費と外注費が利益を圧迫しているのですが、決算書の粗利率だけを見ていては原因が特定できません。

管理会計で商品別・工程別に損益を分解しなければ、「どの仕事が赤字か」が見えないまま操業を続けることになります。結果として、次のような悪循環に陥ります。

1. 赤字の仕事を受け続け、忙しいのに資金が減る
2. 運転資金の借入が増え、返済負担がさらに資金繰りを圧迫する
3. 金融機関からの信用が下がり、追加融資が受けにくくなる
4. 設備投資も人材採用もできず、じり貧の現状維持が固定化する

事務所に起きる目に見えない損失

顧問先の経営が悪化すれば、その影響は貴所にも及びます。まず、顧問料の支払い遅延や値下げ要請が現実味を帯びます。長年築いてきたストック収入が、じわじわと目減りしていくのです。

さらに深刻なのは、顧問先が「税務は見てくれるが、経営の相談には乗ってくれない」と感じ始めることです。そうなると、経営改善に強い他の専門家に相談が流れ、顧問契約そのものが揺らぎかねません。

要するに、管理会計による損益改善を後回しにすることは、顧問先の危機を見過ごすだけでなく、貴所の収益基盤と信頼を静かに手放すことに等しいのです。共通の敵は、課題を先送りにする現状維持の空気そのものだと言えます。

管理会計で顧問先の利益を伸ばす3つの条件

ここからが本題です。結論を申し上げます。管理会計を顧問先の損益改善に本当に効かせるには、次の3つの条件を過不足なく満たすことが必要です。

• 損益分岐点を「見える化」して、経営者が腹落ちすること
• 変動費と固定費を分け、打ち手を数字で絞り込むこと
• 月次でPDCAを回し、顧問先が自走できる体制を整えること

この3つは、どれか1つでも欠けると管理会計が「作って終わり」の資料になってしまいます。順に、理由と具体例を掘り下げます。

損益分岐点を「見える化」して経営者が腹落ちする

1つ目の条件は、損益分岐点の見える化です。損益分岐点とは、赤字と黒字の境目になる売上高のことです。ここが分からなければ、経営者は「あといくら売れば安全なのか」を判断できません。

その理由は、多くの中小企業の経営者が、売上高だけを見て一喜一憂しているからです。売上が過去最高でも、変動費がそれ以上に増えていれば利益は出ません。損益分岐点を示して初めて、経営者は数字の意味を実感できます。

たとえば惣菜製造の食品工場であれば、「月商をあと8%伸ばせば損益分岐点を超える」と具体的な数字で示すことが有効です。すると経営者は、値上げ・稼働率の改善・不採算商品の見直しといった打ち手を、自分の言葉で考え始めます。

ここで重要なのが、対話型で現状を分析することです。KICKコンサルティング株式会社では、財務と非財務の特色を見える化するローカルベンチマークという国のツールを使い、経営者と一緒に現状を確認します。数字を押し付けるのではなく、経営者自身が腹落ちする過程をつくることが、損益改善の第一歩です。

変動費と固定費を分け、打ち手を数字で絞り込む

2つ目の条件は、費用を変動費と固定費に分けることです。この分解こそが、管理会計と税務会計を分ける決定的な違いです。

その理由は、打つべき手が費用の性質によって正反対になるからです。変動費（材料費・外注費など売上に連動する費用）が重いのか、固定費（人件費・家賃など売上に関係なくかかる費用）が重いのかで、改善の方向がまったく変わります。

具体例で考えます。建設業の型枠工事会社で利益が出ないとき、原因が外注費（変動費）にあれば、内製化や外注単価の見直しが打ち手になります。一方、原因が固定費にあれば、工程の稼働率を上げて固定費を売上で吸収する方向を考えます。

費用を分解して初めて、限られた経営資源をどこに投じるべきかが数字で見えてきます。感覚ではなく数字で打ち手を絞ることが、確実な損益改善につながります。

月次でPDCAを回し、顧問先が自走できる体制を整える

3つ目の条件は、月次でのPDCAサイクルの定着です。管理会計は一度計画を作れば終わりではありません。計画・実行・検証・改善を毎月回し続けることで、初めて損益改善が現実になります。

その理由は、経営環境が毎月変化するからです。原材料価格の高騰、人手不足、受注の増減。年に1回の決算だけで対応していては、変化に間に合いません。月次で数字を確認し、計画とのズレをその場で修正する仕組みが必要です。

そして最終的な目標は、顧問先が自分の力で数字を読み、判断できるようになる「自走」です。介護施設を運営する会社を例にとれば、施設ごとの稼働率と人件費率を毎月確認し、経営者自身が改善策を打てる状態を目指します。

この自走こそが、国の支援制度が最も重視する考え方です。単なる計画作りではなく、経営者自身がPDCAサイクルを構築し、内部管理体制や経営の透明性を高めていく。その伴走こそが、顧問先の利益を持続的に伸ばす土台になります。

要するに、管理会計で顧問先の利益を伸ばすには、見える化・費用分解・月次PDCAという3つの条件が揃うことが不可欠です。次の章では、この3つを先生方の負担を抑えて実装する方法をお伝えします。

早期経営改善計画策定支援（バリューアップ支援事業）で3つの条件を実装する

結論から申し上げます。管理会計の3つの条件を、貴所の負担を最小限にして顧問先に実装する現実的な方法が、早期経営改善計画策定支援（バリューアップ支援事業）の活用です。

その理由は、この制度が国の補助を受けながら、認定経営革新等支援機関の専門家と一緒に管理会計に基づく計画を作れる仕組みだからです。損益分岐点分析も月次のPDCAも、この枠組みの中で自然に実装できます。

制度の仕組みと補助の内容

この制度では、認定経営革新等支援機関の支援を受けて早期経営改善計画を策定する場合、専門家費用の3分の2を国が補助します。補助上限は、計画策定費用が50万円、その後1〜3年の伴走支援費用が30万円で、合わせて80万円です。企業概要書の作成や金融機関交渉といった追加のオプションを加えれば、最大100万円まで補助の対象になります。

かつては、伴走支援が完了するまで補助金の半分を協議会が預かる「2分の1留保」という仕組みがありました。しかしこれは廃止され、2025年4月1日以降に支払申請が行われた案件は、留保なしで支払われるようになっています。顧問先にとって使いやすい制度に改善されているのです。

支援の流れと伴走支援

支援の流れは、管理会計の3つの条件と自然に重なります。ローカルベンチマークで現状を見える化し、費用構造を分解して計画を策定し、その後は月次に近い頻度でモニタリングを続けます。

ここで大切なのが、伴走支援が必須である点です。計画策定後、最初の決算時から3年間、決算期を含めて年に最低2回のモニタリングと協議会への報告が求められます。この伴走があるからこそ、顧問先はPDCAを定着させ、自走への道を歩めます。報告を怠ると費用の返還を求められる場合があるため、専門家の関与が欠かせません。

制度の詳しい活用条件については、早期経営改善計画策定支援（バリューアップ支援事業）の詳細をご確認ください。金融機関へのリスケジュールなどの金融支援を前提としない、早めの段階から使える制度です。

ご相談の前に、先生方が抱きやすい不安をお伝えしておきます。連携をご相談いただいても、顧問先を奪うことは一切ありません。税務は貴所、経営改善はKICKという役割分担を徹底しています。売り込みもありませんので、まずは情報収集としてご利用ください。

自所だけで抱える限界と、認定支援機関との連携

結論を申し上げます。管理会計による損益改善を顧問先ごとに提供し続けるのは、税務業務を抱える事務所が単独で担うには負担が大きすぎます。だからこそ、認定経営革新等支援機関である中小企業診断士と連携する事務所が増えています。

その理由は、計画策定には税務とは別の専門性と時間が必要だからです。損益分岐点の設計、費用構造の分解、金融機関への説明。これらを繁忙期の合間にこなすのは、現実的ではありません。

連携がもたらす3つの変化

KICKコンサルティング株式会社と連携した場合、先生方の事務所には次の変化が生まれます。抽象論ではなく、日々の実務で感じられる具体的な変化です。

• 顧問先との面談が変わる。税務の報告だけでなく、損益分岐点や資金繰りの改善という前向きな話題で会話が弾みます。顧問先の表情が明るくなり、感謝される場面が増えます。
• 通帳と時間にゆとりが生まれる。顧問先の資金繰りが安定すれば、顧問料の回収が安定します。計画策定の実務はKICKが主導するため、貴所の業務時間は圧迫されません。
• 周囲からの評価が上がる。顧問先・金融機関・職員から「経営まで見てくれる事務所」と評価され、紹介や高度な提案の基盤ができます。

これらの変化を、顧問先とともに手に入れましょう。

KICKの支援内容と役割分担

KICKコンサルティング株式会社は、認定経営革新等支援機関として法人支援150社以上の実績を持ちます。代表の松本昌史は、中小企業診断士・MBA・1級ファイナンシャル・プランニング技能士に加え、事業承継士、金融検定協会の中小企業事業再生マネージャー認定を持つ専門家です。

連携の要は、明確な役割分担です。管理会計に基づく計画策定・金融機関対応・伴走支援の実務は、認定支援機関であるKICKが主導します。税務・記帳・申告という貴所の本業には、一切手を出しません。顧問先との関係も、貴所のものとして守られます。

費用の詳細については、本記事では具体額を記載しません。案件ごとに条件が異なるため、バリューアップ支援事業の連携の詳細にてご確認ください。連携の全体像は、士業連携（提携）の詳細にまとめています。

1事務所ごとに時間をかけて対応するため、月あたりのご相談数には限りがあります。連携をご検討の際は、早めのご相談をおすすめします。もちろん、ご相談いただいても顧問先を奪うことはなく、契約の義務もありません。

よくある質問

顧問先を奪われるリスクはありませんか

ありません。KICKコンサルティング株式会社の役割は、管理会計による損益改善の伴走支援に限られます。税務・記帳・申告は貴所の領域として一切手を出しません。顧問先との契約関係も、貴所のものとして守られます。役割分担を明確にした連携です。

事務所側の実務負担はどの程度ですか

負担は最小限です。計画策定・金融機関対応・伴走支援の実務は、認定経営革新等支援機関であるKICKが主導します。先生方には、顧問先のご紹介と、税務面での情報連携をお願いする程度です。繁忙期のマンパワーを圧迫しない設計にしています。

バリューアップ支援事業と405事業は何が違うのですか

目的と規模が異なります。バリューアップ支援事業は、金融支援を前提とせず、資金繰りやアクションプランなど簡易な内容の計画を、早めの段階から策定します。一方の405事業は、リスケジュールなどの金融支援を前提とし、詳細な財務計画を含む本格的な経営改善計画を、悪化が顕在化してから策定するものです。両者は別の制度であり、混同しないことが大切です。

どのような顧問先が対象になりますか

資金繰りに悪化の兆候が出始めた中小企業が対象です。製造業・建設業・飲食業・介護業など業種は問いません。深刻な赤字に陥る前の、早めの段階から使えるのが特徴です。管理会計を導入して損益改善に本気で取り組みたい顧問先に適しています。

費用はどのくらいかかりますか

案件ごとに条件が異なるため、本記事では具体額をお伝えしていません。制度としては専門家費用の3分の2が国から補助され、補助上限は計画策定50万円と伴走支援30万円を合わせた80万円、オプションを含め最大100万円です。詳細はサービスページにてご確認ください。

補助金の一部が後払いになると聞きましたが

その仕組みは廃止されました。かつては伴走支援が完了するまで補助金の半分を協議会が預かる「2分の1留保」がありましたが、2025年4月1日以降に支払申請が行われた案件は、留保なしで支払われます。顧問先にとって使いやすくなっています。

計画を作った後のフォローはありますか

あります。むしろ伴走支援は必須です。計画策定後、最初の決算時から3年間、決算期を含めて年に最低2回のモニタリングと協議会への報告が求められます。この伴走を通じて、顧問先が管理会計のPDCAを定着させ、自走できる体制を整えます。

管理会計の知識がない顧問先でも大丈夫ですか

問題ありません。ローカルベンチマークという国のツールを使い、対話型で現状を見える化するところから始めます。損益分岐点や費用構造を、経営者が腹落ちできる言葉で一緒に確認します。専門知識のない経営者でも取り組めるよう、段階的に支援します。

金融機関へのリスケジュールが前提になりますか

なりません。バリューアップ支援事業は金融支援を前提としない制度です。計画書の提出をきっかけに、資金繰りや将来展望を金融機関と共有し、目線を合わせて信頼関係を築くことを目的とします。早めの段階だからこそ、前向きな関係構築ができます。

まず何から相談すればよいですか

顧問先の状況を差し支えない範囲でお聞かせいただくところから始めます。無料相談のハードルは低く設定しています。売り込みや契約の義務はなく、情報収集だけのご利用でも歓迎します。連携のイメージをつかむところから、気軽にご相談ください。

顧問先の損益改善を、貴所の負担を抑えながら実現する第一歩を踏み出しましょう。1事務所ごとに丁寧に対応するため、ご相談枠には限りがあります。繰り返しになりますが、ご相談いただいても顧問先を奪うことはなく、売り込みも契約の義務もありません。

まとめ

顧問先の利益を伸ばす鍵は、過去を映す税務会計ではなく、未来を動かす管理会計にあります。そして管理会計を本当に効かせるには、3つの条件が欠かせません。

• 損益分岐点を見える化し、経営者が腹落ちすること
• 変動費と固定費を分け、打ち手を数字で絞ること
• 月次でPDCAを回し、顧問先が自走できる体制を整えること

この3つを、先生方が単独で全顧問先に提供し続けるのは、時間の面でも専門性の面でも簡単ではありません。だからこそ、認定経営革新等支援機関との役割分担が有効です。早期経営改善計画策定支援（バリューアップ支援事業）を使えば、国の補助を受けながら、貴所の負担を抑えて3つの条件を実装できます。

顧問先の資金繰りが安定すれば、貴所のストック収入は強固になり、経営に踏み込む事務所として評価も高まります。顧問先の損益改善と、事務所の付加価値向上は同時に実現できます。その第一歩を、KICKコンサルティング株式会社と一緒に踏み出しましょう。