【会計士向け】損益分岐点分析で収益を立て直す5つのポイント

顧問先の業績が伸び悩み、資金繰りの相談が増えていないでしょうか。試算表を見れば数字は分かる。けれど、どこを直せば収益が立て直せるのか、先生ご自身も手応えをつかみにくい。そんな場面が増えているはずです。

これは先生おひとりの問題ではありません。多くの会計士事務所・税理士事務所が、税務業務の延長線上で経営改善支援に踏み込めず、もどかしさを抱えています。敵は先生でも顧問先でもなく、収益構造を放置してきた「現状維持の風土」です。

あなたはこのような悩みはありませんか。

• 顧問先の資金繰りが悪化し、顧問料の支払いも遅れ始めた
• 数字は説明できるが、収益改善の打ち手まで踏み込めない
• 管理会計を使った支援をしたいが、人手とノウハウが足りない

結論から先に述べます。損益分岐点分析を軸にした管理会計と、認定経営革新等支援機関との連携が、最小の負担で顧問先の収益改善を実現する近道です。詳しい進め方は、この記事で順に解き明かします。

書き手は、KICKコンサルティング株式会社（銀座本社）代表の松本昌史です。中小企業診断士・MBA・1級ファイナンシャル・プランニング技能士として、認定経営革新等支援機関の立場から法人支援150社以上に携わってきました。その現場感をもとに、先生方の事務所価値を高める連携の形をお伝えします。

なぜ税務の延長だけでは顧問先の収益が立て直せないのか

結論を先に述べます。税務業務と収益改善は、必要とされる情報も時間軸もまったく別物だからです。決算書は「過去の結果」を正確に映します。しかし収益改善は「未来の意思決定」を求めます。この差が壁になります。

理由は、大きく3つに整理できます。ノウハウの壁、時間の壁、立場の壁です。管理会計の視点でこれを見える化すると、なぜ税務の延長だけでは届かないのかがはっきりします。

決算書は「結果」であって「処方箋」ではない

たとえば、赤字が続く惣菜製造工場を思い浮かべてください。決算書は「赤字である」という結果を教えます。しかし「どの商品の値決めを直せば黒字化するか」までは語りません。

ここで必要になるのが管理会計です。損益分岐点分析は、赤字の原因を費用構造の側から突き止める処方箋になります。売上をいくらまで戻せば損益がトントンになるのか。限界利益率をどこまで上げれば固定費をまかなえるのか。この問いに答えるのが収益改善の第一歩です。

「支援したい気持ち」だけでは埋まらない差

顧問先を助けたい気持ちは、どの先生も強くお持ちです。しかし気持ちと、専用の分析ツール・伴走時間は別物です。多くの事務所が、この差の前で足踏みしています。

立場の壁も見過ごせません。長年の顧問関係があるほど、値上げや固定費の削減といった耳の痛い提案は切り出しにくいものです。経営者も、身内に近い先生の言葉には身構えることがあります。ここに第三者の後押しが効きます。

要するに、税務の質が高いほど申告業務に時間を取られ、収益改善まで手が回りにくい。だからこそ、管理会計を専門にする外部の力と組む発想が効いてきます。損益分岐点分析という共通言語があれば、顧問先との対話も前向きに変わります。

損益分岐点分析で収益を立て直す5つのポイント

ここが記事の核心です。結論から言えば、損益分岐点分析で収益を立て直すポイントは5つあります。順に見れば、収益改善の全体像が一枚の地図のようにつながります。

理由は単純です。損益分岐点は「費用を分ける・分岐点をつかむ・限界利益を上げる・固定費を見直す・健全度を測る」という一連の流れでできているからです。どれか一つを欠くと、収益改善は片手落ちになります。次の5つのポイントを、具体例とともに掘り下げます。

費用を固定費と変動費に正しく分ける

最初のポイントは費用分解です。損益分岐点分析は、費用を固定費と変動費に分けるところから始まります。ここが曖昧だと、その後の計算がすべて狂います。

固定費は売上に関係なくかかる費用です。家賃、正社員の人件費、リース料などが当たります。変動費は売上に比例して増える費用です。材料費、外注費、販売手数料などです。

たとえば金属プレス加工会社なら、工場の家賃と社員給与が固定費、鋼材の仕入れが変動費です。この分解の精度が、収益改善の打ち手の精度をそのまま決めます。管理会計では、この費用分解を丁寧に行うことが土台になります。

損益分岐点売上高をつかむ

2つ目のポイントは、損益分岐点売上高の把握です。これは「利益がちょうどゼロになる売上高」を指します。ここを超えれば黒字、下回れば赤字という分かれ目です。

計算式はシンプルです。損益分岐点売上高は「固定費 ÷ 限界利益率」で求めます。限界利益率とは、売上から変動費を引いた限界利益が、売上に占める割合です。

顧問先にこの数字を示すと、会話が一気に具体的になります。「あと月商をいくら戻せば黒字か」が一目で分かるからです。抽象的な励ましより、この一点の数字が経営者を動かします。

たとえば固定費が月300万円、限界利益率が40%の会社なら、損益分岐点売上高は月750万円です。今の売上が月600万円なら、あと150万円戻すか、限界利益率を上げるかの二択が見えてきます。損益分岐点は、収益改善のゴールを数字で示す羅針盤になります。管理会計の入り口として、まずここを顧問先と共有することが大切です。

限界利益率を引き上げる

3つ目のポイントは、限界利益率の引き上げです。収益改善で最も効果が大きいのが、この限界利益率です。売上をむやみに追うより、1件あたりの利益の厚みを増やす方が効きます。

限界利益率を上げる打ち手は主に2つです。

1. 値決めの見直し。安売りをやめ、価値に見合った価格へ段階的に改定する
2. 商品構成の見直し。限界利益率の高い商品・サービスの比率を高める

たとえば居酒屋なら、原価率の低い自家製メニューを主力に据えるだけで限界利益率は変わります。同じ売上でも、限界利益率が数ポイント上がれば損益分岐点はぐっと下がります。これが管理会計を使った収益改善の醍醐味です。

固定費の構造にメスを入れる

4つ目のポイントは、固定費の構造の見直しです。損益分岐点売上高は「固定費 ÷ 限界利益率」で決まります。つまり固定費を下げれば、分岐点も下がります。

ただし固定費削減は、単なる経費カットではありません。将来の稼ぐ力まで削っては本末転倒です。見直すべきは、次のような「効いていない固定費」です。

• 稼働の低い設備のリース料や倉庫の賃料
• 効果が測れないまま続いている固定的な外注費
• 売上に結びついていない過剰な間接部門のコスト

建設業の型枠工事会社なら、遊休重機のリース見直しが効きます。デイサービスなら、送迎ルートの再設計で車両コストが下がります。固定費は「削る」より「効くものへ組み替える」視点が収益改善を長続きさせます。

ここで大切なのは、削減の順番です。まず稼ぐ力を生まない費用から手をつけ、人材や設備への投資は最後まで守る。この優先順位を管理会計の視点で整理すれば、顧問先も納得して固定費の見直しに踏み出せます。

損益分岐点比率と経営安全率で健全度を測る

5つ目のポイントは、経営の健全度を測る指標です。損益分岐点比率と経営安全率を使えば、顧問先の体力が数字で見えます。

損益分岐点比率は「損益分岐点売上高 ÷ 実際の売上高」です。低いほど余力があります。経営安全率はその裏返しで、売上がどこまで落ちても赤字にならないかの余裕を示します。

この5つのポイントを回し続ける仕組みこそ、管理会計による収益改善です。1回の分析で終わらせず、決算ごとに検証し、打ち手を更新する。この伴走の設計が結果を分けます。

このまま収益改善に踏み込まなければ、何が起きるか

結論から述べます。損益分岐点分析に踏み込まないまま時間が過ぎると、顧問先と事務所の双方に静かな損失が積み上がります。

理由は、収益構造の悪化が「じわじわ」進むからです。急な倒産より、業績の緩やかな地盤沈下の方が気づきにくく、対処が後手に回ります。次の悪化シナリオが、その典型です。

顧問先の資金繰りが先細り、報酬の回収が揺らぐ

収益が改善しなければ、まず資金繰りが痛みます。運転資金が枯れ、借入依存が強まる。やがて顧問料の支払いにも遅れが出ます。顧問報酬というストック収入は、顧問先の存続があって初めて成り立つものです。

水産加工会社のような原価変動の大きい業種では、この地盤沈下が特に早く進みます。原材料が上がっても値決めを直せず、限界利益率が削られていくからです。損益分岐点を把握しないまま日々の資金繰りに追われ、収益改善の着手が後回しになります。

「数字は分かるのに直せない」評価が事務所に残る

顧問先が業績で苦しんだとき、経営者は必ず思います。「先生は数字を見ていたのに、なぜ手を打てなかったのか」と。これは理不尽ですが、現場で起きる評価です。

逆に、損益分岐点分析で収益改善の道筋を示せた事務所は、顧問先からの信頼が厚くなります。管理会計に踏み込めるかどうかが、事務所の評判を左右する時代になっています。

値上げの好機を逃し、赤字が固定化する

収益改善の着手が遅れる最大の損失は、値決めの好機を逃すことです。原価が上がった局面は、値決めを見直す自然なタイミングでもあります。ここで限界利益率を立て直せないと、赤字が構造として固定化します。

デイサービスや商業施設清掃会社のように、契約単価が長く据え置かれがちな業種では、この固定化が起きやすくなります。損益分岐点分析は、いつ・どれだけ値決めを直すべきかを数字で語れるため、後回しを防ぐブレーキになります。

早期経営改善計画策定支援（バリューアップ支援事業）という選択肢

結論を先に述べます。顧問先の収益改善を、事務所の負担を抑えて実現する制度があります。それが早期経営改善計画策定支援、通称バリューアップ支援事業です。

理由は、この制度が「早めの着手」と「専門家との連携」を前提に設計されているからです。悪化が深刻になる前に、損益分岐点分析を含む簡易な計画を作り、収益改善の第一歩を踏み出せます。

制度の仕組みと、KICKが担う管理会計の役割

この制度では、認定経営革新等支援機関の支援を受けて早期経営改善計画を策定します。専門家費用の3分の2を国が補助します。補助上限は計画策定費用で50万円、その後1〜3年の伴走支援費用で30万円、合わせて80万円です。企業概要書の作成や金融機関交渉を加えると最大100万円まで対象になります。

ここでKICKが担うのが、損益分岐点分析を軸にした管理会計です。費用分解、限界利益率の改善、固定費の組み替えを、ローカルベンチマークという国のツールで見える化します。ローカルベンチマークは、財務・非財務の特色を対話型で洗い出す現状分析の手法です。

計画は作って終わりではありません。最初の決算から3年間、決算期を含めて年に最低2回、モニタリングと協議会への報告を行います。目的は、経営者自身がPDCAを回して自走できる体制を整えることにあります。制度の詳しい流れは早期経営改善計画策定支援（バリューアップ支援事業）の詳細で確認できます。

自所の限界と、認定支援機関との連携で手に入れる未来

結論から述べます。損益分岐点分析による収益改善を自所だけで抱えるより、認定経営革新等支援機関と連携する方が、先生も顧問先も得をします。

理由は、計画策定の専門性・伴走の時間・金融機関対応という3つの負担を、外部の中小企業診断士が引き受けられるからです。だからこそ、認定支援機関と組む事務所が増えています。

損益分岐点分析を軸にした収益改善は、一度の面談で完結しません。決算ごとに数字を検証し、値決めや固定費の打ち手を更新し続ける伴走が要ります。この継続を税務業務と並行して担うのは、人手の面で無理が生じます。役割を分ければ、その無理が消えます。

連携で先生の事務所が手に入れる3つの変化

連携がもたらす変化を、3つの視点で具体的に描きます。

• 面談の質が変わる。過去の数字の報告から、損益分岐点をどう下げるかという前向きな相談へ。顧問先の表情が変わります
• 通帳と時間にゆとりが生まれる。顧問先の収益改善で顧問料の回収が安定し、計画実務はKICKが主導するため貴所の作業時間は最小限で済みます
• 周囲の評価が上がる。顧問先・金融機関・職員から「経営を分かっている事務所」と見られ、紹介や新規の相談が増えます

KICKコンサルティング株式会社は、認定経営革新等支援機関として法人支援150社以上の実績があります。計画策定と金融機関対応の実務を主導するため、先生の実務負担とマンパワーの消費は最小限に抑えられます。料金の詳細はサービスページで確認できます。

顧問先の利益が改善すれば、貴所には高度税務や組織再編といった新たな提案の基盤も生まれます。収益改善は、事務所の売上アップにもつながる投資です。こうした連携の全体像は士業連携（提携）の詳細にまとめています。この未来を、共に手に入れましょう。

よくある質問

Q. 連携すると顧問先を奪われることはありませんか

A. ありません。KICKは経営改善支援に特化し、税務顧問業務は行いません。税務は貴所、収益改善はKICKという役割分担を明確に守ります。顧問先との関係はそのまま維持されます。

Q. 事務所側の実務負担はどの程度になりますか

A. 最小限です。損益分岐点分析を含む計画策定と、金融機関対応の実務はKICKが主導します。先生には顧問先のご紹介と、決算数値の共有をお願いする程度です。繁忙期の負担が増えることはありません。

Q. バリューアップ支援事業と405事業は何が違いますか

A. 前提と規模が異なります。次の表のとおり、バリューアップ支援事業は金融支援を前提とせず、早めの着手に向いた簡易な計画です。405事業は金融支援を前提とした本格的な計画です。

Q. どのような顧問先が対象になりますか

A. 業績が伸び悩む、資金繰りに不安があるといった顧問先が対象です。惣菜製造工場、金属プレス加工会社、建設業、介護事業所など業種は問いません。悪化が深刻になる前の、早めの着手ほど効果が高くなります。

Q. 損益分岐点分析だけでも収益は改善しますか

A. 分析は出発点です。分析で課題を見える化したうえで、限界利益率の改善や固定費の組み替えを実行し、決算ごとに検証する伴走まで回して初めて収益改善が定着します。管理会計の仕組みとして続けることが重要です。

Q. 費用はどれくらいかかりますか

A. 顧問先の状況によって変わります。具体的な金額はサービスページで確認できます。なお制度としては、専門家費用の3分の2が国から補助され、上限は計画策定50万円と伴走支援30万円が定められています。

Q. 補助金の留保の仕組みは変わったと聞きました

A. はい。伴走支援の完了まで補助金の半分を協議会が預かる「2分の1留保」は廃止されました。2025年4月1日以降に支払申請が行われた案件では、留保なしで支払われます。

Q. 金融機関へのリスケ（返済猶予）が前提になりますか

A. なりません。バリューアップ支援事業は金融支援を前提としません。計画書の提出をきっかけに、資金繰りや将来展望を金融機関と共有し、目線を合わせて信頼関係を築くことが狙いです。

Q. 伴走支援では具体的に何をするのですか

A. 計画策定後、最初の決算から3年間、決算期を含め年に最低2回のモニタリングと協議会への報告を行います。損益分岐点比率などの指標を検証し、経営者が自らPDCAを回して自走できる体制づくりを支援します。

まとめ

顧問先の収益を立て直す鍵は、損益分岐点分析という管理会計にあります。費用を分け、分岐点をつかみ、限界利益率を上げ、固定費を組み替え、健全度を測る。この5つのポイントが収益改善の地図になります。

とはいえ、分析と伴走を税務業務と並行して自所だけで担うのは容易ではありません。税務は貴所、収益改善はKICKという役割分担が、最小の負担で最大の効果を生みます。早期経営改善計画策定支援を使えば、専門家費用の3分の2の補助を受けながら、顧問先の自走を後押しできます。

連携や契約の義務はありません。ご相談いただいても売り込みはなく、顧問先を奪うこともありません。まずは無料相談から、顧問先の収益改善の一歩を一緒に描きましょう。