「今期の顧問先、上期の数字を見る限りは大丈夫そうだ」――そう思っていた顧問先が、下期に入って急に資金繰りに詰まる。そんな経験はないでしょうか。
9月は多くの中小企業にとって上期末にあたり、中間決算で上期の着地を確認する会社が増える時期です。社会保険料も算定基礎の結果を受けて9月分から改定され、人件費の実額が動きます。決算書ができあがってから慌てて対応するのではなく、上期の数字が見える今のタイミングで異変に気づけるかどうかが、下期の明暗を分けます。
あなたはこのような悩みはありませんか？
- 中間決算の数字を見ても、どこに注意すればいいか判断しづらい
- 顧問先の粗利率低下や固定費増に気づくのが決算後になりがち
- 経営改善の提案をしたいが、税務業務だけで時間が取れない
この先生おひとりの問題ではありません。税務の申告・納税業務に追われながら、顧問先ひとつひとつの経営状態まで踏み込んで見るのは、どの事務所にとっても簡単なことではないのです。時間が足りないまま決算期を迎え、顧問先の資金繰り悪化に気づいたときにはすでに手遅れ――そんな状況を先延ばしにする風土こそが、本当の敵だと私たちは考えています。
結論から言えば、中小企業診断士と連携し、早期経営改善計画策定支援（バリューアップ支援事業）を活用することが、最小の負担で顧問先の異変に早く気づき、下期の対策を打つ最も現実的な方法です。具体的にどう連携すれば実務負担を増やさずに済むのか、この記事で順番に見ていきます。
- 中間決算のタイミングで顧問先の経営悪化に気づく4つのポイント
- 気づいた後、何もしなければ顧問先と事務所に何が起きるか
- 早期経営改善計画策定支援（バリューアップ支援事業）の仕組みと構成イメージ
- 税理士事務所が連携によって手に入れる未来
- 自所だけで抱え込まず、認定支援機関と連携する考え方
ご相談いただいても、売り込みは一切ありません。連携や契約の義務はありません。顧問先との関係はそのまま維持されます。税務は貴所、経営改善はKICKという役割分担です。
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なぜ税務業務の延長だけでは顧問先の経営悪化に気づけないのか
中間決算の数字は、申告のための資料であると同時に、顧問先の経営状態を映す鏡でもあります。ところが、税務処理としての中間決算と、経営改善のための中間決算では、見るべき場所がまったく違います。
税務の視点では、売上や利益の着地見込みが分かれば十分です。しかし経営改善の視点では、粗利率の変化・固定費の増減・資金繰りの先行きまで踏み込まなければ、異変には気づけません。
この視点の違いが生まれる背景には、次の3つの壁があります。
| 壁 | 具体的な内容 |
|---|---|
| ノウハウの壁 | 損益分岐点分析やキャッシュフロー計画など、経営改善の手法を体系的に学ぶ機会が少ない |
| 時間の壁 | 申告期限が続くなかで、顧問先ごとに数値計画まで踏み込む時間を確保しづらい |
| 立場の壁 | 税務の相談相手という立場から、経営全体に踏み込む提案へ切り替えるきっかけが作りにくい |
ここで、中間決算のタイミングで押さえておきたい4つのポイントを整理します。上期の数字を見るときに、この4点を確認するだけで、決算を待たずに異変の兆しをつかめます。
- 粗利率が計画や前年同期と比べて下がっていないか
- 固定費（人件費・家賃・水道光熱費等）が売上の伸びより先に増えていないか
- 借入の年間返済額が、営業活動で生み出すキャッシュを上回っていないか
- 資金繰り表の残高が、下期に向けて先細りする見通しになっていないか
それぞれのポイントには、見落としやすい視点があります。数字だけを見るのではなく、背景まで確認することが大切です。
- 粗利率の低下 └ 一時的な値引き対応なのか、原価構造そのものが変わったのかを見極める
- 固定費の増加 └ 人件費・家賃・水道光熱費のどれが主因かを切り分ける
- 返済額の重さ └ 営業活動で生み出すキャッシュと比べて、返済負担が重くなっていないか確認する
- 資金繰り表の先細り └ 季節的な要因なのか、構造的な資金流出なのかを見分ける
この4つのどれかに当てはまる顧問先は、下期に入ってから対応するのでは遅くなる可能性があります。要するに、中間決算は「税務のための資料」ではなく「経営改善のスタートライン」として使えるかどうかが分かれ目になるということです。
もっとも、これらの兆候に気づいたからといって、その場で経営改善の処方箋まで示す必要はありません。まずは異変に気づき、顧問先に問いかけることができれば十分です。その先の数値計画づくりは、連携先である中小企業診断士に委ねることができます。
決算月によって中間決算の時期は変わる
9月は多くの企業にとって上期末にあたりますが、これはあくまで目安です。決算月が異なれば、上期の区切りも変わります。「9月だから中間決算の時期です」と一律に案内するのではなく、顧問先ごとの決算月に合わせて「そろそろ上期の実績が固まる頃ですね」と声をかけるほうが、実態に即した提案になります。
このまま何もしなければ、何が起きるか
上期の異変に気づかないまま下期を迎えると、何が起きるでしょうか。まず、顧問先の資金繰りが悪化します。粗利率の低下や固定費の増加は、放置すればするほど、決算時点の赤字幅として表面化します。
資金繰りが厳しくなった顧問先は、金融機関への追加融資の相談を急に持ちかけてくることがあります。しかし、数値計画も改善策も用意されていない状態では、金融機関側も前向きな判断をしづらいのが実情です。
次に起きるのが、顧問報酬というストック収入の消失リスクです。経営が苦しくなった顧問先は、まず外部への支払いを見直します。顧問料の減額や、他事務所への切り替えを検討され始めることも珍しくありません。
さらに、事務所の評判にも影響します。「決算が終わってから初めて経営の厳しさを知らされた」となれば、顧問先は「相談してもらえる存在ではなかった」と感じてしまいます。逆に言えば、上期のうちに異変を指摘し、対策を一緒に考える姿勢を示せれば、信頼はむしろ深まります。
資金繰りが厳しい顧問先ほど、決算対応に加えて次のような負担が重なりやすくなります。
- 仕入先への支払サイトが厳しくなり、資金繰りがさらに窮屈になる
- 従業員への給与遅配など、社内の信用に関わる事態に発展しかねない
- 後手の資金調達になり、金融機関との交渉力が弱くなる
つまり、中間決算のタイミングを逃すことは、顧問先の経営悪化だけでなく、事務所自身の顧問先基盤を静かに損なうことにつながります。「税務は終わったので、あとは決算まで待つ」という進め方こそが、最大のリスクだと言えるでしょう。
顧問先だけでなく、事務所の経営にも跳ね返る
顧問料は、事務所にとって最も安定したストック収入です。顧問先の廃業や契約解除が重なれば、事務所自身の売上計画も見直しを迫られます。顧問先の異変に早く気づくことは、事務所自身の経営を安定させることにも直結しています。
早期経営改善計画策定支援（バリューアップ支援事業）という選択肢
ここで活用したいのが、認定経営革新等支援機関の支援を受けて経営改善計画を策定する早期経営改善計画策定支援（バリューアップ支援事業）です。専門家費用の3分の2を国が補助する制度で、金融支援（リスケジュール等）を前提としない、早い段階での着手に向いた枠組みです。
補助上限は、計画策定費用50万円、伴走支援費用（1〜3年後）30万円の合計80万円。企業概要書作成や金融機関交渉のオプションを加えると最大100万円まで対象になります。以前あった伴走支援完了までの2分の1留保も廃止され、2025年4月1日以降に支払申請された案件は留保なしで支払われるようになりました。
補助率・補助上限・伴走支援の要件は、次の一覧表のとおりです。
| 支援項目 | 専門家費用（Ａ） | 国の補助額［2/3］（Ｂ） | 自己負担［1/3］（Ａ−Ｂ） |
|---|---|---|---|
| 計画策定支援費用 | 50万円 | 33.3万円 | 16.7万円 |
| 伴走支援費用（1～3年後） | 30万円 | 20万円 | 10万円 |
| 企業概要書作成費用 | 10万円 | 6.7万円 | 3.3万円 |
| 金融機関交渉費用 | 10万円 | 6.7万円 | 3.3万円 |
| 合計 | 100万円 | 66.7万円 | 33.3万円 |
表中の金額はいずれも制度上の上限であり、実際の負担額は個別の計画内容によって異なります。
実務の流れとしては、まずローカルベンチマークなどのツールを使って財務・非財務の現状を見える化し、対話を通じて顧問先が腹落ちできる計画に落とし込みます。策定後は決算期を含め年最低2回のモニタリングを行い、事業者自身がPDCAを回せる体制づくりまで伴走します。
対象になりやすいのは、中間決算で粗利率の低下や固定費の増加が見えたものの、まだ本格的な資金繰り悪化には至っていない顧問先です。悪化が顕在化してから動く405事業とは異なり、兆候の段階で早めに手を打てるのが、この制度の特徴です。
この制度は、単に計画書を作って終わりではありません。事業者自身が自分の数字を理解し、次の一手を自分たちで判断できるようになることを目的としています。内部管理体制や経営の透明性を高めるガバナンス整備も、あわせて支援の対象です。
活用までの大まかな流れ
初回のご相談で顧問先の状況を伺ったあと、現状分析・計画策定・金融機関への説明という順番で進みます。事務所側の作業は、顧問先への橋渡しと、必要な資料の共有が中心です。細かな数値計画づくりや金融機関との調整は、認定経営革新等支援機関であるKICKが担当します。
実際にどのような書式になるのか、経営改善計画書の構成イメージを一般的な項目名で示します。架空の数値は使わず、あくまで構成の一覧です。
| 構成 | 主な記載内容（イメージ） |
|---|---|
| 現状分析 | 事業概要・強み弱み・上期実績を踏まえた経営課題の整理 |
| 数値計画 | 損益分岐点分析・資金繰り計画・下期からの収支見通し |
| アクションプラン | 課題ごとの具体的な打ち手・実行スケジュール・モニタリング方法 |
このように、中間決算で見つけた異変を、そのまま数値計画とアクションプランに落とし込める点が、この制度の実務的な強みです。詳しい活用イメージは、次のページにまとめています。
2025.12.10
中小企業診断士 · 認定経営革新等支援機関 資金繰りの不安、 悪化する前に手を打てていますか。 「何とかなっている」うちに動くことが、経営改善の鉄則です。 KICKコンサルティング株式会社（銀座本社）は、国の補助制度を活用した早期経営改善計画（バリューアップ支援事業）の策...
ご相談いただいても、売り込みは一切ありません。連携や契約の義務はありません。顧問先との関係はそのまま維持されます。税務は貴所、経営改善はKICKという役割分担です。
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先生の事務所が手に入れる未来
中間決算のタイミングで異変に気づき、早期経営改善計画策定支援へつなげられる体制ができると、事務所には具体的な変化が生まれます。
まず、目に見える変化です。顧問先との面談で「今期は厳しそうですね」で終わっていた会話が、「ここを直せば下期は変わりますね」という前向きな話に変わります。数値計画という共通の物差しがあることで、会話の質そのものが変わっていきます。
次に、通帳と時間の変化です。顧問料という既存の収入を守りながら、計画策定・モニタリングの実務は中小企業診断士であるKICKが主導するため、貴所の業務時間を圧迫しません。空いた時間は、高度税務や組織再編といった新たな提案の検討に充てられます。
さらに、周囲からの変化も生まれます。顧問先からは「早めに気づいて教えてくれた事務所」として信頼され、金融機関からも「経営改善計画をきちんと伴走している先生」として評価されます。職員にとっても、税務処理だけでなく経営支援に関われる経験は、事務所で働く意義を高めるはずです。
顧問先が数字の見通しを持てるようになれば、次の決算での相談内容も変わってきます。「今期は厳しかった」という報告ではなく、「来期はここを改善したい」という前向きな相談へ。事務所にとっても、単発の申告業務から、継続的に頼られる関係へと変わっていきます。
経営改善に伴走する事務所という立場は、既存の顧問先との関係を深めるだけでなく、新規の相談先を紹介してもらえるきっかけにもなります。税務だけでなく、経営の相談相手として選ばれる事務所へ。中間決算というひとつのタイミングをきっかけに、そうした変化が積み重なっていきます。
顧問先の資金繰りを守りながら、事務所の付加価値も高まっていく。この両方を、先生方と共に手に入れましょう。
自所だけで抱える限界と、認定支援機関との連携
ここまで見てきたように、中間決算での気づきを経営改善計画にまで落とし込むには、専門的な分析力と、継続的なモニタリングを行う時間の両方が必要です。これを自所だけで抱えようとすると、専門性の壁と時間コストの両方が重くのしかかります。
だからこそ、認定経営革新等支援機関の中小企業診断士と連携する事務所が増えています。認定経営革新等支援機関とは、中小企業庁が認定する、経営改善計画の策定を支援できる専門家のことです。KICKコンサルティング株式会社（銀座本社）は、その認定を受けたうえで、法人支援実績150社以上の実務経験を持ち、管理会計・損益分岐点分析を軸とした伴走支援を全国オンラインで提供しています。
代表の松本昌史は、MBA（経営管理修士）・中小企業診断士・事業承継士・1級ファイナンシャル・プランニング技能士（国家資格）に加え、金融検定協会「中小企業事業再生マネージャー」の認定も持ち、資金繰りの改善から金融機関対応まで一気通貫で支援しています。
全国オンライン対応のため、貴所や顧問先が遠方でも来社の必要はありません。初回のご相談では、中間決算や試算表の数字を見ながら、その顧問先に早期経営改善計画策定支援が向いているかどうかを一緒に確認するところから始められます。
費用については、顧問先ごとの状況によって変わるため、詳細はサービスページでご確認いただけます。士業連携の詳しい枠組みは、次のページにまとめています。
2024.10.21
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ご相談いただいても、売り込みは一切ありません。連携や契約の義務はありません。顧問先との関係はそのまま維持されます。税務は貴所、経営改善はKICKという役割分担です。
よくある質問
Q. 連携すると、顧問先を奪われることはありませんか
A. ありません。税務は貴所、経営改善計画の策定と伴走支援はKICKという役割分担で進めます。顧問契約や請求関係はそのまま貴所と顧問先の間に残ります。
Q. 事務所側の実務負担はどの程度ですか
A. 計画策定や金融機関対応の実務はKICKが主導するため、貴所には顧問先へのご紹介と、必要に応じた情報共有をお願いする程度です。申告業務にかける時間を大きく削る必要はありません。
Q. バリューアップ支援事業と405事業はどう違いますか
A. どちらも認定経営革新等支援機関が関わる制度ですが、前提となる状況と規模が異なります。顧問先の状況に応じて使い分けます。
| 項目 | バリューアップ支援事業（本記事の対象） | 405事業 |
|---|---|---|
| 金融支援 | 前提としない | 金融支援（リスケ等）が前提 |
| 計画書の規模 | 簡易な内容（資金繰り・アクションプラン等） | 本格的な経営改善計画（詳細な財務計画を含む） |
| 補助上限 | 計画策定50万円＋伴走30万円（3分の2補助） | 上限300万円（3分の2補助） |
| 着手のタイミング | 早め（兆候が出た段階） | 悪化が顕在化してから |
中間決算で粗利率の低下や固定費の増加といった兆候をつかんだ段階であれば、多くの場合バリューアップ支援事業が向いています。金融支援（リスケ等）が必要な状況まで進んでいる場合は、405事業の対象になります。
Q. どのような顧問先が対象になりますか
A. 資金繰りに不安の兆しがあるものの、まだ本格的な経営難には至っていない顧問先が主な対象です。中間決算で粗利率の低下や固定費の増加に気づいた段階でのご相談が特に向いています。
Q. 中間決算をしていない顧問先でも相談できますか
A. 可能です。試算表や直近の月次資料から現状分析を始めることもできます。ただし、上期の実績が見えるタイミングのほうが、下期の対策に反映しやすくなります。
Q. モニタリングはどのくらいの頻度で行いますか
A. 計画策定後、最初の決算時から3年間、決算期を含め年最低2回のモニタリングと協議会への報告を行います。怠ると費用の返還を求められる場合があるため、継続的な伴走を前提に進めます。
Q. 金融機関との関係にどう影響しますか
A. この制度は金融支援を前提としません。計画書の提出をきっかけに、資金繰りや今後の見通しを金融機関と共有し、目線を合わせて信頼関係を築く機会として活用できます。
Q. 顧問先への説明が難しく感じます。どう伝えればいいですか
A. 「中間決算の数字を踏まえて、下期に向けた資金繰りの見通しを一緒に整理しましょう」という形で切り出すと、経営者にも受け入れられやすくなります。詳しい説明資料はKICK側でもご用意できます。
Q. 顧問先に紹介しても、断られることはありますか
A. あります。すべての顧問先が対象になるわけではありません。そのときは無理に勧める必要はなく、「気になったらいつでも声をかけてください」という形で伝えておけば十分です。判断はあくまで顧問先が行います。
Q. 決算月が異なる顧問先が複数あっても対応できますか
A. 対応できます。決算月ごとに中間決算の時期は異なりますが、試算表があればその時点での現状分析から始められます。上期・下期という区切りにこだわらず、顧問先ごとのタイミングに合わせて進めます。
Q. 費用はどのくらいかかりますか
A. 補助率や補助上限は制度で定められていますが、実際の費用は顧問先の規模や状況によって変わります。詳細はサービスページにてご確認ください。
ご相談いただいても、売り込みは一切ありません。連携や契約の義務はありません。顧問先との関係はそのまま維持されます。税務は貴所、経営改善はKICKという役割分担です。
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まとめ
中間決算は、決算のための作業ではなく、顧問先の下期を左右する重要な確認ポイントです。粗利率・固定費・返済額・資金繰り表という4つのポイントで早めに異変をとらえられれば、決算後に慌てて対応する事態を避けられます。
自所だけで数値計画からモニタリングまで抱え込む必要はありません。認定経営革新等支援機関である中小企業診断士と連携し、早期経営改善計画策定支援（バリューアップ支援事業）を活用することで、貴所の実務負担を抑えながら、顧問先の資金繰りを守ることができます。
上期の数字が見える今だからこそ、下期に向けて打てる手があります。決算を待つのではなく、いま気づけるかどうか。その一歩が、顧問先との関係を守り、事務所の未来を変えていきます。
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