【公認会計士向け】複数事業の採算が見えない顧問先を導く3つのポイント

下期に入り、上期の着地を事業ごとに振り返る時期ではないでしょうか。全社の数字は固まっても、「どの事業が稼ぎ、どの事業が足を引っ張っているのか」までは見えていない顧問先が少なくありません。

製造と卸売、本店と支店、介護の複数施設、建設と不動産賃貸。事業や拠点が2つ以上ある顧問先では、損益計算書が全社で一本にまとまり、事業別の採算が読めないままになりがちです。

全社では黒字でも、その中身は「稼ぐ事業が赤字の事業を支えている」状態かもしれません。社長の感覚では「あの店は忙しい」でも、数字で確かめた人は誰もいない。そんな場面に、先生も心当たりがあるのではないでしょうか。

先生おひとりの問題ではありません。事業別の採算を整理し、社長に判断を促す仕事は、監査や税務の延長線上には置かれてこなかったからです。

この記事の結論を先にお伝えします。早期経営改善計画策定支援（バリューアップ支援事業）を使う。そして、認定経営革新等支援機関であるKICKコンサルティング株式会社（銀座本社）と連携する。それだけで、貴所の実務負担を増やさずに、顧問先の事業別採算を「経営判断に使える形」に整えられます。

具体的な進め方と、押さえるべき3つのポイントは、この記事の中で順にお伝えします。

ご相談いただいても、売り込みは一切ありません。連携や契約の義務はありません。顧問先との関係はそのまま維持されます。監査・税務は貴所、経営改善はKICKという役割分担です。

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なぜ税務業務の延長だけでは顧問先の財務が改善しないのか

結論から言えば、複数事業の顧問先の財務は、全社の数字を正確に締めるだけでは改善しません。改善に必要なのは、事業ごとの採算を分け、社長が「どこに力を入れ、どこを見直すか」を決められる材料です。

公認会計士事務所は、数字の正確さでは誰にも負けません。しかし、経営判断の材料づくりには、ノウハウ・時間・立場という3つの壁があります。

とくに大きいのが「立場」の壁です。数字を検証する立場から、「この事業はやめたほうがいい」とは言いにくいものです。正確な決算書ができても、事業ごとの判断が先送りされる限り、財務は改善しません。

複数事業の顧問先に共通する数字の見えにくさ

事業や拠点が複数ある顧問先では、次のような状態がよく見られます。

• 売上は事業ごとに分かるが、経費は全社で一括計上されている
• 本社の人件費・家賃などの共通費が、どの事業にも配分されていない
• 社長の兼務が多く、社長の人件費がどの事業の負担か決まっていない
• 拠点ごとの試算表はあるが、社長が見ているのは全社の合計だけ

この状態では、「忙しい事業」と「稼ぐ事業」が混同されます。売上が大きい事業ほど手間も大きく、利益率で見ると実は小さい、ということは珍しくありません。

部門別試算表を出しても判断が動かない理由

貴所が部門別の試算表を用意しても、社長の判断が動かないことがあります。理由は、集計と判断のあいだに「基準」が無いからです。

共通費をどう分けるか、各事業の損益分岐点はどこか、赤字事業をいつまで続けるか。数字はあるが、判断の物差しが無い。これが、複数事業の顧問先で起きている本当の課題です。

この物差しを作る作業は、監査や税務の業務とは別の技術です。ここに、認定経営革新等支援機関との連携が生きる余地があります。

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このまま何もしなければ、何が起きるか

事業別の採算が見えないまま時間が過ぎると、顧問先と事務所の双方に、静かに損失が積み上がります。全社が黒字であるうちは、問題が表に出ないことが、かえって厄介です。

悪化の流れは、次の順番で進みます。

1. 赤字の事業が、稼ぐ事業の利益に隠れて放置される
2. 原材料費や人件費の上昇で、稼ぐ事業の利益が薄くなる
3. 全社で利益が消え、資金繰りが急に苦しくなる
4. 金融機関から「どの事業が稼いでいるのか」と問われ、答えられない
5. 融資の姿勢が慎重になり、運転資金の手当てが遅れる
6. 顧問料の支払いが遅れ、貴所のストック収入が揺らぐ

ここで注目したいのは、4番目の場面です。金融機関は近年、事業ごとの収益性を見る目を強めています。全社の決算書しか示せない顧問先は、経営の実態を把握していない会社と見られかねません。

顧問先に起きること

稼ぐ事業の利益で赤字事業を補い続けると、稼ぐ事業への投資が後回しになります。設備の更新や人材の採用が遅れ、稼ぐ事業まで競争力を失っていきます。

気づいたときには、どの事業も中途半端な状態です。その段階で手を打とうとしても、選べる選択肢は狭まっています。

貴所に起きること

顧問先の資金繰りが苦しくなれば、顧問料の支払い遅延や減額の相談が増えます。監査・税務の対応に加えて、資金繰りの相談まで持ち込まれ、先生の時間は削られていきます。

さらに、「うちの事業の中身を見てくれていたのか」という顧問先の落胆は、事務所の評判に響きます。社長が経営の相談相手を他に探し始めたとき、顧問契約そのものが揺らぎます。

顧問先の課題先送りと、数字の見えにくさ。これは先生の責任ではなく、状況そのものが敵です。だからこそ、先送りを止める仕組みを、早い段階で持ち込む必要があります。

早期経営改善計画策定支援（バリューアップ支援事業）という選択肢

早期経営改善計画策定支援（バリューアップ支援事業）は、顧問先が早期経営改善計画を策定する制度です。認定経営革新等支援機関の支援を受けることが前提です。出典は中小企業庁「早期経営改善計画策定支援事業」です。

複数事業の顧問先にとっての価値は、事業別の採算を「計画書」の形に落とし込めることです。その計画書は、金融機関とも共有できます。

制度の仕組みと補助の内容

• 専門家費用の3分の2を国が補助
• 補助上限は計画策定費用50万円、伴走支援費用30万円の合計80万円
• 企業概要書作成10万円・金融機関交渉10万円のオプションを加えると最大100万円
• 2025年4月1日以降の支払申請から、補助金の半分を協議会が預かる「2分の1留保」は廃止
• 計画策定後は、最初の決算時から3年間、年最低2回のモニタリングと協議会への報告が必要

金融支援（リスケ等）は前提としません。計画書の提出をきっかけに、資金繰り・課題・将来展望を金融機関と共有し、目線を合わせて信頼関係を築くための制度です。

目的は計画づくりそのものではなく、顧問先が自らPDCAサイクルを回し、自走できる体制を整えることです。事業別の数字を毎期見直す習慣が、この制度の伴走支援の中で根づいていきます。

事業別採算を整理する3つのポイント

KICKが複数事業の顧問先を支援するとき、押さえるポイントは次の3つです。

• 事業ごとの損益を分けて見る
• 事業ごとの損益分岐点を持つ
• 事業ごとの行動計画を年2回見直す

順に説明します。

事業ごとの損益を分けて見る

最初のポイントは、損益を事業ごとに分けることです。売上と変動費（材料費・外注費など）は事業に直接ひも付け、店舗や施設の家賃・人件費は、その事業の固定費として扱います。

難しいのは、本社の人件費や社長の報酬などの共通費です。売上比・人員比・使用面積比など、顧問先の実態に合う配分の基準を決めます。基準を決めること自体が、社長と事業の実態を語り合う対話になります。

ここで、共通費を配分する前の「事業ごとの貢献利益」を見ておくことが大切です。共通費を負担する力があるかどうかで、各事業の評価がはっきりします。

事業ごとの損益分岐点を持つ

2つ目のポイントは、事業ごとの損益分岐点を知ることです。損益分岐点とは、利益がゼロになる売上高のことです。全社で1つの数字を持つのではなく、事業ごとに持ちます。

すると、「この店舗はあと月にいくら売れば黒字か」が数字で語れます。「この事業は固定費を下げないと届かない」も同じです。社長の感覚と数字のずれが、ここで初めて表に出ます。

KICKは、この損益分岐点分析を管理会計の手法として計画策定に組み込みます。貴所が新たに分析の仕組みを作る必要はありません。

事業ごとの行動計画を年2回見直す

3つ目のポイントは、事業ごとの行動計画（アクションプラン）を作ることです。そして、年最低2回のモニタリングで見直します。数字が分かっても、行動に落ちなければ改善は起きません。

稼ぐ事業には投資と人員を寄せる、赤字事業には期限を切って改善策を試す、それでも届かなければ縮小や撤退を検討する。この判断を、計画書の中で社長自身の言葉にしていきます。

年2回の見直しがあるからこそ、「決めたが動かなかった」で終わらずに済みます。事業別の数字を見ながら次の一手を決める習慣が、顧問先に定着します。

支援の流れ

1. 初回相談で、顧問先の事業構成と現在の集計方法をヒアリング
2. ローカルベンチマークを使い、財務・非財務の特色を対話しながら見える化
3. 事業別の損益・損益分岐点を整理し、数値計画を策定
4. 事業ごとのアクションプランを社長と一緒に言葉にする
5. 策定後は年最低2回のモニタリングで、実行を後押し

ローカルベンチマークは、財務・非財務の特色を見える化するツールです。対話型の現状分析に使うことで、社長が腹落ちした計画になりやすくなります。

経営改善計画書の構成イメージ

実際の計画書は、次の3つで構成されます。複数事業の顧問先では、各項目を事業別に展開します。

制度の詳細と支援の内容は、次のページにまとめています。

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早期経営改善計画策定支援

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ご相談は無料で、売り込みは一切いたしません。連携するかどうかは貴所の判断のままです。顧問先を奪うことはなく、監査・税務は貴所、事業別の数値計画づくりはKICKが担います。

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先生の事務所が手に入れる未来

事業別採算の整理をきっかけにバリューアップ支援を取り入れると、先生の事務所には3つの変化が起きます。

目に見える変化

顧問先との面談に、事業別の損益表が置かれるようになります。「全社で黒字でした」で終わっていた報告が、「この事業が利益を作り、この事業が課題です」という会話に変わります。

社長は、自分の会社の内訳を初めて数字で見ます。面談の空気は、報告を聞く場から、次の一手を決める場に変わります。先生への質問の質も、「この処理は正しいか」から「この事業をどうすべきか」へ移ります。

通帳と時間の変化

顧問料は、決算処理の対価ではなく、経営判断を支える対価として安定して回収できるようになります。顧問先の資金繰りが整えば、支払い遅延の心配も減ります。

事業別の数値計画づくりと金融機関対応はKICKが主導するため、先生の時間は増えません。むしろ、資金繰りの緊急相談に割いていた時間が減り、他の顧問先や事務所の運営に向けられます。

周囲からの変化

金融機関からの見る目が変わります。事業別の採算を計画書で示せる顧問先は、「経営の実態を把握している会社」として、融資の相談がしやすくなります。その背後にいる貴所も、「顧問先の経営を見ている事務所」として認識されます。

職員にも変化が起きます。事業別の損益表を作る過程で、監査・税務以外の視点が身につきます。若手職員にとって、経営に触れる経験は事務所に残る理由になります。

顧問先からの紹介も変わります。複数事業を営む経営者は、同じ悩みを持つ経営者とつながっています。「事業別の数字を整えてくれた事務所」という評価は、次の顧問先を連れてきます。

先生自身の変化

数字を検証する立場から、数字で判断を支える立場へ。公認会計士としての専門性は、そのまま経営支援の土台になります。新しく学び直すのではなく、いまの力の使い道が広がります。

全社の合計しか見ていなかった顧問先の中身が、事業ごとに見えるようになる。その変化を、社長と一緒に喜べる立場を、先生の事務所と共に手に入れましょう。

自所だけで抱える限界と、認定支援機関との連携

事業別採算の整理を、貴所だけで完結させることも不可能ではありません。しかし、実際には3つの負担が重なります。

• 共通費の配分基準や損益分岐点の設計という、計画策定の専門性
• 社長・現場との面談を重ね、事業ごとの実態を聞き取る時間コスト
• 計画書を金融機関へ説明し、目線を合わせる対応の負担

監査・税務の繁忙期と重なれば、どれも後回しになりがちです。だからこそ、認定経営革新等支援機関の中小企業診断士と連携する事務所が増えています。

KICKコンサルティング株式会社との連携で得られること

KICKコンサルティング株式会社は、認定経営革新等支援機関（中小企業庁）であり、法人支援実績は150社以上です。代表の松本昌史は、MBA（経営管理修士）・中小企業診断士・事業承継士の資格を持ちます。1級ファイナンシャル・プランニング技能士（国家資格）でもあります。さらに、金融検定協会「中小企業事業再生マネージャー」の認定を受けています。

先生の事務所にとっての意味は、次の3点です。

• 事業別の数値計画づくりと金融機関対応はKICKが主導するため、貴所の実務負担は最小限で済む
• 顧問先の財務が改善すれば、既存の顧問報酬（ストック収入）を安定して維持できる
• 利益構造が整った顧問先には、組織再編や事業承継など、貴所が高度な提案を行う基盤ができる

費用については、制度の補助率・補助上限は上でお伝えした通りです。貴所と顧問先の負担の詳細は、サービスページにてご確認ください。

2025.12.10

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連携の進め方

1. サービスページまたは士業連携ページから、無料相談を申し込む
2. 貴所と顧問先の事業構成・課題を、KICKがヒアリング
3. 役割分担を確認したうえで、貴所の判断で計画策定に着手

ヒアリングのあとに連携を見送っても、まったく問題ありません。1事務所ごとに時間をかけるため、月あたりのご相談数には限りがありますが、無理に話を進めることはありません。

士業の先生方との連携の考え方は、次のページにまとめています。

【パートナー募集】税理士/会計士/行政書士の先生へ

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ご相談いただいても、顧問先を横取りするようなことは一切ありません。連携するかどうかは貴所が決めることです。監査・税務は貴所、経営改善支援はKICKという役割分担を、最後まで守ります。

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よくある質問

顧問先を奪われるリスクはありませんか

ありません。監査・税務は貴所、経営改善計画の策定はKICKという役割分担で進めます。契約や紹介の義務もありません。連携後も、顧問先との日々の窓口は貴所のままです。

事務所側の実務負担はどの程度ですか

事業別の数値計画づくりと金融機関対応はKICKが主導します。貴所にお願いするのは、顧問先への連携のご案内と、決算書・試算表など必要な財務情報の共有です。

バリューアップ支援事業と405事業の違いは何ですか

本記事でご紹介しているのは、悪化が顕在化する前に着手するバリューアップ支援事業です。

どのような顧問先が対象になりますか

複数の事業・店舗・施設を営み、事業別の採算が見えにくい顧問先です。全社が黒字でも、事業ごとの内訳に不安がある段階が、最も効果を出しやすいタイミングです。

事業が2つしかない顧問先でも意味がありますか

あります。事業が2つでも、共通費の分け方と損益分岐点が決まっていなければ、どちらが稼いでいるかは判断できません。事業の数より、判断の物差しがあるかどうかが重要です。

部門別の試算表はすでに作っています。それでも連携する意味はありますか

部門別の集計があれば、計画策定はより早く進みます。連携の意味は、その集計を社長の判断に使える形にすることです。「共通費の配分基準」「事業ごとの損益分岐点」「行動計画と年2回の見直し」を加えます。

不採算事業の撤退まで提案されるのですか

KICKが撤退を決めることはありません。事業ごとの数字を整理し、選択肢と判断の材料を示すのがKICKの役割です。決めるのは社長であり、その判断を貴所と一緒に支えます。

伴走支援の3年間は、貴所（会計士）も関わる必要がありますか

年最低2回のモニタリングと協議会への報告はKICKが主導します。貴所には、決算・試算表の共有をお願いする程度です。面談に同席いただければ、顧問先との関係はさらに深まります。

連携から計画策定までの期間はどのくらいですか

顧問先の事業構成と集計の状況により異なります。ヒアリング、現状分析、事業別の数値計画づくりと段階を踏むため、数か月単位で進むことが一般的です。詳しい進め方はサービスページでご確認ください。

費用はどのくらいかかりますか

制度の補助率は3分の2です。補助上限は計画策定50万円・伴走支援30万円、オプション込みで最大100万円です。貴所・顧問先の費用負担の詳細は、サービスページにてご確認ください。

ご相談いただいても、売り込みは一切ありません。連携や契約の義務はなく、顧問先との関係もそのまま維持されます。監査・税務は貴所、経営改善はKICKという役割分担を、最後までお約束します。1事務所ごとに時間をかけるため、月あたりのご相談数には限りがあります。

＼下期のうちに一歩を踏み出す／

まとめ

複数事業の顧問先で本当に足りないのは、正確な決算書ではなく、事業ごとに判断するための物差しです。事業ごとの損益、事業ごとの損益分岐点、事業ごとの行動計画。この3つのポイントがそろって初めて、社長の判断が動きます。

早期経営改善計画策定支援（バリューアップ支援事業）は、その物差しを計画書の形にする制度です。年2回の見直しで、顧問先に定着させます。専門家費用の3分の2が補助され、2分の1留保も廃止されました。

計画策定と金融機関対応の実務は、認定経営革新等支援機関であるKICKコンサルティング株式会社が主導します。監査・税務は貴所、経営改善はKICKという役割分担は変わりません。顧問先を奪われる心配なく、事務所の付加価値だけが積み上がります。

下期に入ったいま、全社の合計に隠れた事業ごとの実態を、社長と一緒に見に行く。その一歩を、先生の事務所の次の柱に変えていきましょう。