売上No.1顧客が赤字だった真実｜顧客別収益分析で利益体質へ転換する方法

売上はあるのに、なぜ利益が残らないのか

年商10億円を超える製造業の経営者から、こんな相談を受けることがあります。「売上は毎年3～5％成長しているのに、利益はほぼ横ばい。むしろ資金繰りが苦しくなっている」。

売上と利益のズレは、単なる経営効率の問題ではありません。それは、あなたの会社の顧客構成と採算構造が、知らぬ間に変わっていることを示唆しています。

経済産業省の統計によると、製造業の中小企業のうち約25.9％が営業赤字という状態です。しかも悪いことに、赤字企業の大多数は「売上を追えば追うほど、利益が逃げていく」という悪循環に陥っています。

この章では、その根本原因がどこにあるのかを明らかにします。

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売上至上主義の罠

多くの中小企業経営者は、営業部門から「売上目標を達成した」という報告を受けると、一時的に安心します。ですが、決算月を迎えると、利益の伸びが期待値を大きく下回っていることに気付きます。

その原因は、顧客ごとの採算を全く把握していないからです。

財務会計（決算用の会計）では、全社の売上と全社の利益だけが見えます。しかし、その内訳は見えません。A社という大口顧客に対して、営業部門がどれほどのコストを掛けているか、その顧客との取引に隠れた費用がいくら存在するか、という情報は、財務会計の損益計算書には記載されないのです。

結果として、「売上が大きい顧客＝優良顧客」という誤った認識のまま、経営判断を続けることになります。

利益が伸び悩む3つの隠れた理由

売上が増えても利益が増えない企業には、共通パターンがあります。

1. 値引き圧力：大口顧客からの値引き要求に対応し、粗利率が徐々に低下
2. 対応コストの増加：特別仕様、急な納期変更、クレーム対応などで現場負荷が増加
3. 配送・手間賃の未計算：小口顧客が増えると配送頻度が増え、管理費が膨らむ

これら3つの要因は、財務会計では「販売費及び一般管理費」という1つの箱に全て放り込まれています。どの顧客が負担しているのかは、誰にも分かりません。

売上数字だけを見れば「成長している」と見えても、利益構造を見れば「実は衰退している」という企業は、予想以上に多いのです。

「優良顧客＝売上が大きい」は本当に正しいのか

ここで、あなたの会社の顧客リストを見てください。売上ランキングの上位5社は、本当に「優良顧客」でしょうか。

多くの場合、答えは「No」です。

売上ベース評価の3つの落とし穴

顧客をランキングする際、営業部門は通常、売上高だけを見ます。しかし経営の視点では、以下3つが見えていません。

これらを加味すると、売上順位と利益順位は全く異なる形になります。

パレートの法則が示す現実

経営学の古典的な法則に「パレートの法則」があります。全体の売上の80％は、全体の顧客の20％によって生み出されているという法則です。

ですが、ここで重要な気付きがあります。

「売上の80％を生む20％の顧客」と「利益の80％を生む20％の顧客」は、全く異なる顧客グループである可能性が高いということです。

売上で見た優良顧客と、利益で見た優良顧客は、別人格なのです。

実例：売上No.1のA社が実は赤字だった理由

KICKコンサルティング株式会社が支援した、精密機械加工企業の事例です。年商8億円のこの企業は、トップ顧客A社からの売上が全体の28％を占めていました。

営業部門からは「A社は最重要顧客」という報告が毎月上がっていました。ですが、管理会計による顧客別収益分析を実施した結果、衝撃の事実が判明しました。

A社との取引内訳

売上が全社の28％を占める「最重要顧客」が、実は月間45万円の赤字を垂れ流していたのです。年間で540万円の損失です。

なぜこんなことになっていたのか

理由は3つです。

① 粗利率が著しく低い（12.5%）

A社は3年前に「今後の仕入先は1社に集約したい」と提案してきました。その際に20％の値引きを要求されました。営業部門は受託し、その後さらに5％の値引きがありました。結果、元々25%あった粗利が12.5%に半減したのです。

② 対応工数が異常に高い

毎月仕様が微妙に変わります。営業部門は毎回、A社の担当者と打ち合わせを重ね、製造部門に指示を出し、品質検査を厳格に行っていました。その工数は月間24時間。給与・福利厚生費を時給3,000円で換算すると、月72万円のコストです。

③ 物流コストが高い

A社は「在庫を持ちたくない」という理由で、週2回の小口配送を要求していました。1回の配送に月30万円のコストが、月2回×4週＝月2回配送であれば月60万円。2倍になっていました。

つまり、見かけの売上2億2,400万円から、隠れたコスト540万円（年間）を差し引くと、この顧客との真の利益貢献度は著しく低いという結論に至ったのです。

見落とされていたB社が会社を支えていた真実

同じ企業のケースで、もう1つの重要な発見がありました。

売上ランキングでは第8位に位置していたB社という顧客。年間売上は6,800万円と、A社の3分の1以下でした。営業部門からも、管理部門からも、ほぼ注目されていませんでした。

B社との取引内訳

B社は売上8.5%の顧客でありながら、月間110万円の利益を生み出していたのです。年間では1,320万円。

B社が優良顧客である理由

① 粗利率が健全（22.1%）

B社は定価に近い価格で継続購入してくれていました。値引きを要求されたことはありません。

② 対応工数が少ない

仕様は固定です。毎月同じ製品を、毎月同じ数量で注文してくれます。営業の手間はほぼゼロ。

③ 物流効率が良い

「月1回、月初に大口配送」という指定があり、物流コストが最小化されています。

この事実を知った経営者は、衝撃を受けました。自社では「売上の28％を占める顧客」に全力で向き合い、「売上の8.5%の顧客」を軽視していたのです。ですが、実際の利益貢献度は全く逆だったのです。

顧客別収益分析とは何か

ここまでの事例から分かることは、「売上ランキング」と「利益ランキング」は全く別物だということです。

では、どうすれば「真の優良顧客」を見つけ出せるのか。その手法が顧客別収益分析です。

顧客別収益分析の定義

顧客別収益分析とは、各顧客との取引から生じる全てのコストを把握し、顧客ごとの利益を算出する手法です。

財務会計では見えない「隠れたコスト」を、顧客ごとに配賦し、真の採算性を明らかにします。

分析に必要な5つの要素

顧客別収益分析には、次の5つの数字が必要です。

1. 売上高：各顧客からの販売額
2. 粗利：売上から製造原価を差し引いた利益
3. 対応工数：営業・企画・打ち合わせなどの人件費
4. 配送・物流コスト：配送頻度、距離に応じた費用
5. その他経費：品質検査、クレーム対応、保証費用など

これら5つを顧客ごとに把握し、売上から全てのコストを差し引くと、顧客ごとの真の利益が見えます。

なぜ多くの企業で顧客別収益が見えないのか

ここまで読んで、あなたは思うかもしれません。「それなら自社でもやってみよう」と。

ですが、実は多くの中小企業では、この分析ができていません。理由は3つです。

① 財務会計の仕組みが全社集計を前提としている

多くの企業が使う会計ソフトは、全社の売上と全社の利益を正確に計上することを目的としています。顧客ごとの採算を見ることは想定されていません。

顧客別に利益を算出しようとすると、配送コストやクレーム対応費を、どの顧客に配賦するか（割り当てるか）という判断が必要になります。その基準が会計ソフトには組み込まれていないのです。

② 対応コストがデータ化されていない

営業部門が「A社に対応するのに月24時間」という時間を記録していないケースがほとんどです。営業日報に記録されることもありますが、データとしては蓄積されていません。

つまり、「対応工数」という概念が、会社に存在しないのです。

③ 複数部門にまたがったデータ整備が必要

顧客別収益分析には、営業部門の売上データ、製造部門の原価データ、管理部門の配送費・人件費データが必要です。

これらを統合し、顧客別に整理するだけで、膨大な手間がかかります。

つまり、分析自体は難しくなくても、データ整備が非常に困難なのです。

管理会計導入で経営はどう変わるのか

では、顧客別収益分析を導入した企業は、その後どう変わるのか。先ほどの精密機械加工企業の例で見てみましょう。

意思決定の質が激変する

分析前：営業部門から「A社から新商品の相談がある」という報告が上がると、経営者は「大口顧客だから対応しよう」と判断していました。

分析後：経営者は「A社は実は赤字顧客だ。新商品対応で工数が増えるなら、採算を最優先に考えるべき」という判断ができるようになりました。

顧客選別が可能になる

利益ランキングが明らかになると、次のような戦略的判断が可能になります。

• 赤字顧客への値上げ提案
• 赤字顧客からの取引削減
• 優良顧客への営業投資の増加
• 不採算な商品の廃止

先ほどの企業では、A社への対応工数削減と値上げ交渉により、月間赤字45万円を月間20万円の黒字に転換させました（段階的改善）。その分の人員リソースをB社のような優良顧客へシフトさせたのです。

会社全体の利益率が向上する

顧客別分析導入から1年後、この企業の営業利益率は3.2%から5.8%に上昇しました。売上が横ばいでありながら、営業利益は600万円増加したのです。

同じ売上で、利益が1.8倍になったということです。

この改善の源泉は、新商品開発でも新市場開拓でもありません。単に「不採算顧客への対応を最適化し、優良顧客への投資を増やした」という、経営資源の再配分だけです。

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実務的な進め方（簡易版）

「顧客別収益分析は難しい」という印象を持つかもしれません。ですが、最初から完璧を目指す必要はありません。シンプルな方法から始めることができます。

ステップ1：顧客別売上の整理

まず、顧客ごとの売上を集計します。これは販売管理システムから簡単に抽出できます。

Excelに顧客名、売上、粗利率を列挙するだけで始まります。

ステップ2：粗利の計算

各顧客の粗利率を調べます。商品によって粗利率が異なる場合は、顧客が購入する商品の粗利率の平均を使用します。

粗利 = 売上 × 粗利率

ステップ3：配送コストの配賦

次に、配送コストを顧客別に分けます。配送費が月間100万円で、その60%がA社、20%がB社という場合、A社に60万円、B社に20万円を配賦します。

ステップ4：対応工数の把握

営業部門に「各顧客への月間対応時間を記録してください」と依頼します。初月は概算でも構いません。時給3,000円で換算し、人件費に変換します。

ステップ5：顧客別利益の算出

粗利から配送コスト、対応工数を差し引き、顧客別利益を計算します。

顧客別利益 = 粗利 – 配送コスト – 対応工数相当の人件費

これをExcelで実行すれば、顧客別の利益ランキングが見えてきます。

ステップ6：改善施策の立案

赤字顧客、低利益顧客に対しては、次のアクションを検討します。

• 値上げ交渉
• 対応工数の削減提案（月1回納品への統一など）
• 配送回数の削減
• あるいは取引の終了

優良顧客に対しては、営業投資や提案活動を増やしていきます。

よくある質問（Q＆A）

Q1. 小規模企業（従業員10名以下）でも必要ですか

A. むしろ小規模企業こそ必要です。大企業は多数の商品・顧客から利益を生み出せますが、小規模企業は限られた顧客に依存しています。1～2つの不採算顧客が存在すると、会社全体の利益率に大きく影響します。顧客ごとの採算把握は、経営リスク管理の観点からも重要です。

Q2. Excelで実装できますか、それともシステムが必要ですか

A. 顧客数が30社以下であれば、Excelで十分です。1度シンプルなフォーマットを作成すれば、毎月の更新は15分程度で完了します。顧客数が50社を超える場合は、クラウド型の簡易分析ツールの導入も検討できます。

Q3. どこまで細かく分析すべきですか

A. 最初は「売上、粗利、配送コスト」の3要素だけで始めてください。3ヶ月実行して、慣れてきたら「対応工数」を追加します。完璧を目指さず、「見える化」のレベルから始めることが継続のコツです。

Q4. 分析結果から値上げを提案する際、顧客が離れないか心配です

A. 値上げ提案は、対応内容を明確にすることが重要です。「月1回の大口納品なら20%値下げ、週2回の小口納品なら現在価格」というように、選択肢を用意する方法もあります。顧客との関係を保ちながら、採算性を改善する方法は、必ず存在します。

Q5. 赤字顧客との取引を一気に終了してもいいですか

A. 推奨しません。段階的な改善が現実的です。先ず1年間で「配送回数の削減」「小口の納品統一」などの対応効率化を進め、それでも採算が取れない場合に、値上げや取引量の調整を検討してください。

自社でできない企業が9割である理由

顧客別収益分析の実務的な進め方をここまで説明してきました。「それなら自社でもやってみよう」と感じた方も多いと思います。

ですが、実際に導入に至る企業は全体の1割程度です。残りの9割の企業では、なぜ実行に移さないのでしょうか。

理由1：データ整備の手間が想像以上に大きい

営業部門に「月間の顧客対応時間を記録してください」と依頼しても、現場は既に多忙です。新たな記録業務は、現場の抵抗を生みます。

また、既存データが散在している場合（営業日報、請求データ、配送実績が複数システムに分散など）、統合するだけで数週間かかることもあります。

理由2：継続的な運用が困難

3ヶ月は頑張れても、1年続ける企業は少数派です。毎月のデータ更新と分析には、専任者が必要です。

小規模企業では「分析を担当する人員がいない」というリアルな事情があります。

理由3：分析結果を実行に移すには経営判断が必要

分析で「A顧客は赤字」と判明しても、その顧客との取引を削減するには、経営者の強い決断が求められます。

「もし顧客が離れたらどうしよう」という不安が、実行を躊躇させます。

つまり、分析の技術的難易度よりも、実装と継続の組織的困難が、実現の大きな壁になっているのです。

KICKコンサルティング株式会社の支援内容

こうした課題に向き合うため、KICKコンサルティング株式会社では、顧客別収益分析の導入から実装、継続運用までを一貫でサポートしています。

V字回復プロジェクト：顧客別収益分析を軸とした利益体質への転換

当社の「V字回復プロジェクト」は、次の流れで進行します。

1. 現状診断：既存データを整理し、顧客別採算の仮分析を実施
2. 課題抽出：赤字顧客、不採算商品を特定
3. 改善計画策定：値上げ、対応効率化、取引縮小などの施策を立案
4. 実行支援：顧客交渉、内部システム整備をサポート
5. 運用定着：月次の分析・報告体制を構築

この一連の流れで、売上を維持（または微増）しながら、利益を大幅に改善した企業は多数あります。

支援実績

KICKコンサルティング株式会社は、150社以上の中小企業経営改善を支援してきました。顧客別収益分析導入企業の多くは、次の改善を実現しています。

• 営業利益率の向上：平均で3.0%から4.5%へ（1.5ポイント向上）
• 営業利益額の増加：平均で年間800万円の増加
• 不採算顧客数の削減：平均で30%削減
• 優良顧客への投資時間の増加：平均で月間15時間増加

重要なのは、これらが「新規事業」や「新商品開発」による成長ではなく、既存顧客群の中での経営資源の最適配分によって達成されているということです。

あなたの会社も同じ状況かもしれません

売上はあるのに利益が伸びない。資金繰りは厳しい。営業部門と経営層の間に「採算性についての共通認識」がない。

こうした悩みを持つ経営者は、決して少なくありません。

ですが、対策を講じれば、改善は十分可能です。

御社の成長に貢献！

今、行動する理由

「顧客別収益分析をいつか導入したい」と考えていても、実行に移さなければ、何も変わりません。

それどころか、時間が経つほど、問題は深刻化します。

放置することのリスク

赤字顧客との取引が続く限り、会社全体の利益率は低下し続けます。借入金の返済負担も増します。競争環境の変化に対応する投資（設備、人材）に資金を充てることができません。

結果、経営環境がさらに悪化する悪循環に陥るのです。

行動のメリット

一方、今から顧客別収益分析に取り組めば、次のメリットが得られます。

• 今後3年間の累積利益が、対策なしの場合に比べて数千万円改善される可能性
• 銀行対応が改善される（利益改善により、融資姿勢が変わる）
• 経営チーム内での「採算意識」が統一され、意思決定スピードが上がる
• 従業員の給与改善や福利厚生充実へ資金を配分できる

経営の根本的な改善は、「何か新しいことを始める」ことではなく、「既存の構造を正しく理解し、最適化する」ことから始まります。

無料相談のご案内

KICKコンサルティング株式会社（銀座本社）では、売上と利益のズレで悩む経営者向けに、無料経営相談を実施しています。

相談の流れ

ステップ1：簡易診断（30分程度）

あなたの会社の売上、利益、主要顧客について、簡単なヒアリングを行います。その場で「赤字顧客が存在する可能性」「改善余地」などを概略診断します。

ステップ2：顧客別採算の仮分析（別日）

ご了承いただければ、既存データをもとに簡易的な顧客別採算分析を実施。「あなたの会社の場合、改善でいくら利益が増えうるか」を具体的に試算します。

ステップ3：改善案の提案

その結果に基づき、今後のステップ（導入するかどうかも含む）をご提案します。

この無料相談は、診断と提案まで。営業圧力はありません。あなたのペースで判断してください。

松本昌史からのメッセージ

私は、保険代理店時代に1,100名の経営者相談に応じてきました。そこで学んだのは、「経営の苦しさの大半は、結構シンプルな構造の改善で解決する」ということです。

新商品開発、新市場開拓、大規模な設備投資は、その後です。まずは、今持っている資産（顧客、人員、設備）を最大限活かす経営設計が必要です。

あなたの会社も、「隠れた利益」を眠らせているかもしれません。

それを見つけ出し、実現する。そのお手伝いをさせていただきたく思います。