こうした状況に直面している経営者の共通点は何でしょうか。その答えは、意外に単純です：銀行が見ている財務指標と、経営者が追っている売上数字がズレているという現実です。
本記事では、KICKコンサルティング株式会社（銀座本社）の立場から、銀行がなぜ融資を止めるのか、その本質的な理由と改善策をお伝えします。150社以上の中小企業支援実績に基づいた、実践的な内容をご用意しました。
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銀行はどこを見て融資を止めるのか
銀行の融資判断は、売上の大きさではなく、返済能力があるかどうかで決まります。これを理解できていない経営者が、融資停止の通知を受けて初めて気づくという悲劇が多いのです。
具体的には、銀行は決算書の中の3つのポイントをチェックしています。
返済能力の判定
銀行が最初に確認するのは「税引き後当期純利益＋減価償却費」です。この金額が、1年間に返済に充てられる実質的なキャッシュフローを示します。
年商5,000万円の企業で、税引き後利益が220万円、減価償却費が20万円であれば、返済能力は240万円です。しかし銀行は、ここで終わりません。代表者の生活費を確認し、月額30万円（年360万円）の生活費があれば、実際の返済原資は負の数字になってしまいます。
財務の健全性チェック
次に銀行が見るのは、貸借対照表の「純資産」がプラスか、それとも債務超過に陥っていないかという点です。債務超過企業は、銀行の融資対象から外される可能性が高まります。
経営者の信用・銀行対応
同時に、税金や社会保険料の滞納がないか、経営者個人の信用情報に傷がないかも確認されます。どれだけ帳簿上の利益が良くても、納税を怠っていれば「経営の基本を守れない企業」と判定されます。
これらの指標を総合的に判定し、銀行は企業格付けを決定します。格付けが低下すれば、金利は上がり、融資スタンスは消極的になります。
銀行が融資を止める会社の特徴
私たちが支援する企業の中で、融資を止められた企業には、いくつかの共通パターンがあります。これらを把握することで、自社が危険な状態にないか、早期に気づくことができます。
利益は出ているがキャッシュが残らない
損益計算書では営業利益100万円と表示されていても、銀行口座の残高は毎月減り続けている、という状況です。これは、売上の大部分が掛け取引で、実際の現金化に時間がかかっているケースが多くあります。または、過剰な在庫を抱えていたり、売掛金の回収が遅れていたりするのです。
売上はあるが粗利が低い
商社や下請け企業に多くみられます。売上高3億円の会社でも、粗利率が5％程度では、固定費を差し引くと利益はわずかです。このような企業は、仕入先との価格交渉が弱く、顧客からも単価を低く設定されている傾向があります。
固定費が極めて高い
従業員数が多い、不動産賃料が高い、古い設備の減価償却が重くのしかかっている、という企業です。売上が季節変動する業種では特に危険です。売上が下がった月でも、固定費は変わらず発生するため、あっという間に赤字に転落します。
在庫と売掛金が膨張している
帳簿上は資産として計上されていますが、実際には現金ではありません。在庫が動かない、売掛金の回収が長期化すれば、その分だけ運転資金が必要になります。最悪の場合、その在庫が陳腐化して処分されるか、売掛先の倒産で回収不能となります。
資金繰り表がない、または説明できない
「現在の手元資金はいくらですか？」という質問に即答できない経営者が7割以上という現実があります。銀行が最も警戒するのは、経営者自身が会社の現金の流れを把握していない状態です。これは「経営意識の欠如」と見なされ、融資判断を著しく悪化させます。
最も危険なのは「利益構造が見えていない会社」
銀行が融資を止める企業の中で、最も深刻なケースがあります。それは「どの顧客から、どの商品から、いくら儲かっているか分からない企業」です。
売上至上主義の落とし穴
「売上が増えれば利益も増える」という単純な図式は、実は経営現場ではほぼ成立しません。営業部門は「売上を伸ばせ」というプレッシャーの中で、採算度外視で商談を成約させることがあります。結果として、粗利の低い商品、回収サイトが長い顧客との取引が増え、見かけの売上は大きくても、利益は出ない構造になるのです。
銀行が最も嫌うパターン
銀行の融資審査では、決算書の数字よりも、その背景にある「事業構造」を重視します。数字だけ良くても、その中身が不透明であれば、融資担当者は「この企業は将来どうなるか予測できない」と判断し、追加融資を控えます。
特に「来期はさらに売上を伸ばします」という事業計画が、具体的な商品別・顧客別の採算根拠なく提示されたら、銀行は即座に「机上の空論」と判定します。
管理会計が必要な理由
損益計算書は、税務署に提出するための「税務会計」です。一方、経営を判断するために使う「管理会計」は、異なる視点から経営データを整理します。損益分岐点、顧客別採算、商品別採算、セグメント別利益など、銀行が融資判断で求める情報は、すべて管理会計の領域です。
経営者が自社の利益構造を説明できない企業は、銀行から「経営の透明性がない」と判断され、信用スコアが大きく落ちます。
実例：売上No.1の得意先が赤字だったケース
ある製造業の社長から、こんな相談を受けました。「毎月の売上は順調なのに、なぜか資金繰りが追いつかない。銀行からも『融資は難しい』と言われてしまった」ということでした。
財務レントゲンで見えた真実
その企業の過去3年間の顧客別採算を分析してみました。売上高トップの得意先A社は、年商ベースで3,000万円の受注がありました。ところが詳細に分析すると、その取引にかかる原材料費、加工費、納期短縮への対応費用を加算すると、実質的には赤字だったのです。
一方、売上ベースでは3番目の得意先B社は、年商1,500万円の受注でしたが、加工内容が標準化されており、利益率は20％以上。B社との取引から生まれる年間利益は、A社との取引で失っている赤字分を補っていました。
つまり、見かけの売上は伸びているのに、実は最大の得意先との取引で毎月損失を垂れ流していた、という状況だったのです。
銀行がなぜ評価しなかったのか
その企業の決算書を見ると、営業利益は300万円と黒字でした。しかし銀行は、この決算を「本当にこの利益が継続するのか？」と疑いました。理由は、売上が大きく伸びているのに、営業利益はほぼ横ばいだったからです。
通常、売上が増えれば営業利益も増える傾向にあります。それが増えていないということは、採算性の低い取引が増えている可能性を示唆します。銀行の勘は的中していたのです。
改善後の変化
その社長と共に、顧客別採算分析を実施し、赤字取引の改善方針を策定しました。A社との取引条件を見直し、不採算な加工内容は外注化を提案しました。結果として、1年後には営業利益が500万円を超え、銀行からも「体質改善が見えた」と評価されるようになりました。
別の実例：建設業における利益構造の課題
別の支援事例として、建設業の企業があります。年商8,000万円で、従業員は15名。一見すると堅調な経営に見えていました。しかし、月次の資金繰りは常に「綱渡り」の状態でした。
詳細に分析すると、その企業の売上の60％は、利益率がわずか3～5％の「安い受注」でした。一方、利益率20％を超える「良質な受注」は、全体の15％に過ぎませんでした。
問題は、営業部門が「受注数を増やす」というKPIだけで評価されていたため、採算度外視で低価格受注を受けていたのです。結果として、売上は増えても、利益は増えない構図が固定化していました。
改善策として、受注判定基準を「利益率10％以上」に設定し直し、営業評価も「売上額」から「利益額」に変更しました。また、既存顧客との取引単価の見直しも実施しました。1年後には、営業利益が前年比150％となり、銀行との融資協約も更新されました。
銀行が評価する会社の共通点
融資を受けやすい企業と、受けにくい企業の差は何でしょうか。その答えは、シンプルです。
利益構造が説明できる
経営者が、自社のビジネスモデルを明確に説明できる企業です。「当社は、この商品でこの顧客層から利益を上げており、その利益で固定費をカバーし、借入金を返済している」という説明ができれば、銀行の信頼は飛躍的に高まります。
損益分岐点を把握している
「月にいくら売上があれば、利益が出ますか？」という質問に即答できるか否かで、銀行の評価は大きく変わります。これを答えられる企業は、自社の経営の最低ラインを理解しており、それ以上の売上を確保する計画があると判断されます。
資金繰りを予測できる
向こう3ヶ月、6ヶ月の資金繰り表を提示できる企業は、銀行から「計画的に経営している」と評価されます。銀行としても、融資金をいつ返済されるか見通しがつくため、融資判断が肯定的になります。
数字で意思決定している
感覚や経験だけで意思決定するのではなく、月次決算や財務指標に基づいて経営判断をしている企業です。こうした企業は、銀行との面談で「なぜその投資をするのか」「どのように利益に貢献するのか」を数字で説明できます。
改善策｜融資が止まる前にやるべきこと
「融資が止まってからでは遅い」というのが、私たちの経験則です。銀行から「追加融資は難しい」と言われた時点で、既に企業の体質改善には2年以上の時間が必要になるケースがほとんどです。
KICKコンサルティックが支援する150社以上の企業の中で、融資停止後に再度融資を受けられるようになった企業の特徴は、早期に行動を開始したことです。一方、融資停止から1年以上経過してから相談に来た企業は、事業再生や廃業の選択を余儀なくされるケースが多いのが現実です。
以下は、融資停止を予防し、銀行から「安定した企業」と評価されるための具体的な改善ステップです。理想的には、各ステップに1～2ヶ月を要しますので、全体として3～5ヶ月で企業体質の改善が見込めます。
Step1：財務レントゲンの実施
過去3年間の貸借対照表と損益計算書から、自社の財務構造を可視化します。具体的には、売上総利益率の推移、販売費及び一般管理費の推移、営業外収益（社長からの借入、資産売却益など）に頼っていないか、を確認します。
この段階で、多くの企業が「我が社の利益は、本業からの利益ではなく、過去の資産売却や親会社からの援助に支えられていた」という事実に気づきます。
Step2：損益分岐点分析
変動費と固定費を正確に分類し、月間売上のいくらが損益分岐点かを算出します。年商5,000万円で固定費が月300万円の企業なら、月売上500万円が分岐点です。現在の月平均売上がこれを大きく上回っていれば問題ありませんが、ギリギリなら危険信号です。
Step3：利益増減要因分析
前年比で利益が減少している場合、その要因が「売上の減少」なのか、「粗利率の低下」なのか、「固定費の増加」なのかを特定します。この分析なしに「来年は売上を10％伸ばします」と計画しても、銀行は信用しません。
Step4：顧客別採算分析
全顧客を、利益率の高い順にランク付けします。利益率が20％を超える顧客、10～20％の顧客、5～10％の顧客、マイナスの顧客、という具合に分類します。その結果、全利益の80％が、全顧客の20％から生まれていることが多いのです。
赤字顧客との取引は、条件改善か取引廃止を検討すべきです。銀行は、このような厳しい経営判断ができる経営者を評価します。
Step5：利益感度分析図の作成
売上が1％変わると、利益がどう変わるかを数値化したものです。売上高営業利益率が10％の企業と5％の企業では、売上の変動に対する利益の反応が大きく異なります。自社の利益感度を把握することで、営業活動の優先順位も見える化されます。
これらのステップを統合するのが「V字回復プロジェクト」
KICKコンサルティックでは、上記5つのステップを体系的に実行するプログラムを「V字回復プロジェクト」と名付けています。これは、単なるコンサルティングではなく、経営者と共に、実際の数字を動かしながら改善を進める伴走型の支援です。
支援期間は通常3～6ヶ月で、月1回のフェーズ面談と月2回の実行支援を実施します。その結果、多くの企業が以下の改善を達成しています：
- 営業利益が前年比120～150％に改善
- 銀行の格付けが「注視先」から「正常先」に昇格
- 手元資金の残高が月平均200～300万円増加
- 経営者の経営判断スピードが2～3倍高速化
実際、私たちが支援した企業の80％以上が、プロジェクト完了後に銀行から追加融資を受けることができています。
なぜ自社だけでは改善できないのか
多くの経営者から「分かった。うちも顧客別採算を分析してみます」という返答をいただきます。しかし実際には、自社だけでこれを成し遂げるのは、極めて困難です。その理由を説明します。
感覚経営から脱出できない
30年、40年と経営してきた経営者は、無意識のうちに「感覚」で判断しています。「この顧客は重要だから、多少条件を下げてでも取引する」という決断は、必ずしも数字に基づいていません。むしろ、過去の関係や恐怖心（「この顧客を失ったら売上が減る」）に基づいています。
しかし、客観的に分析すれば、その顧客が実は赤字だったり、他の顧客で十分な利益を得ていたりすることが分かります。この「感覚」と「事実」のギャップを埋めるのは、外部の専門家の力が必要です。
銀行目線の欠如
経営者は「売上を伸ばせ」というプレッシャーの中で判断します。一方、銀行は「この企業は返済能力があるか」という視点で評価します。この両者の視点の違いを、内部だけで認識することは難しいのです。
中小企業診断士など経営の専門家を交えることで、初めて「銀行が何を見ているのか」という視点が企業内部に入ってきます。
組織的な抵抗
利益構造を可視化すると、営業部門や製造部門の不採算性が露呈することがあります。すると、その部門の担当者から「その分析は間違っている」という反論が生じます。内部だけでは、この対立を調整することが難しいのです。
外部の専門家が「これが銀行の見方です」「これが業界標準です」という客観的な基準を示すことで、初めて組織的な改善が動き始めます。
よくある質問
Q. 赤字決算でも融資は受けられるか
A. 受けられる場合があります。ただし条件があります。赤字の理由が「一時的な特別損失」である場合や、「今期は利益が出ていなくても、来期以降の黒字化が見込める」という事業計画が説得力を持つ場合です。日本政策金融公庫などの公的融資機関は、銀行より柔軟です。ただし、複数年連続の赤字や、理由なき赤字であれば、融資はほぼ不可能です。特に、決算上の赤字でも「営業キャッシュフローは正」という状況なら、銀行の評価は大きく変わる可能性があります。
Q. どの段階で「危険」と判断すべきか
A. 次の3つの兆候が出たら要注意です。（1）月次の手元資金が前年同月比で減少傾向が続いている、（2）銀行からの定期的な訪問が途絶えた、（3）融資の更新時に「実績決算書の提出」を求められた。この時点で既に銀行は「この企業は要注意先」と分類しています。さらに危険な段階は、銀行が「財務内容報告書」の提出を求めてくる段階です。これは銀行が「懸念先」に格付け直前の段階を示しています。
Q. 資金繰りが厳しい場合、まず何をすべきか
A. 向こう3ヶ月の資金繰り表を緊急に作成することです。いつ資金がショートするか、その時点で融資が必要かを把握することが第一です。その上で、売掛金の早期回収（ファクタリングの活用も含む）と、不急な支出の中止を並行実施します。同時に、銀行への事前相談も重要です。「困ってから相談に来た」のではなく、「今のうちに対策を打っている」という姿勢を見せることで、銀行の評価が変わります。具体的には、銀行の融資担当者に「来月以降の資金繰り見通し」を説明し、「対策を打つので見守ってほしい」というメッセージを伝えることが効果的です。
Q. 融資を止められてから相談しても手遅れか
A. 手遅れではありませんが、対応が限定的になります。融資停止後は、経営改善計画書の作成、経営再構築、場合によっては事業再生が必要になります。これには数ヶ月から1年以上の時間が必要です。それ以前に相談いただくことをお勧めします。ただし、融資停止後でも「改善の芽がある」と判断される企業は、リスケジュール（返済条件変更）を通じて、融資再開のチャンスを得ることができます。その際には、客観的な改善計画書と、外部専門家のサポート実績が大きな武器になります。
Q. 相談するなら、いつのタイミングが最適か
A. 「何か違和感を感じた時点」が最適です。売上は伸びているのに現金が減っている、銀行の態度が冷たくなったと感じる、経営者本人が資金繰り表を作成できていない、など。この段階での相談なら、予防的な対策が可能です。銀行から「融資は難しい」と言われてからでは、選択肢が大幅に狭まります。実際、私たちが支援する企業のうち、最も改善効果が高いのは、融資停止の「3～6ヶ月前」に相談を受けた企業です。この段階で改善を開始すれば、銀行の格付けが低下する前に、体質を改善できるからです。
Q. 利益構造分析は、どのくらいの費用がかかるか
A. KICKコンサルティックでは、初回の「財務レントゲン＋資金繰り診断」は完全無料です。これは1～2時間のオンライン面談で、過去3年の決算データから、現在の経営状態を客観的に診断するものです。その後の詳細な改善支援（V字回復プロジェクト）は、企業規模や支援期間に応じて、別途ご提案させていただきます。多くの企業が、このプロジェクトに投資することで、年間の融資利息削減分だけで、コストを回収できています。
まとめ：銀行が見ているのは、売上ではなく利益構造
銀行が融資を止める企業には、共通した特徴があります。それは「利益構造が見えていない」「資金繰りが把握できていない」「経営者が銀行目線を持っていない」という3点です。
売上が増えても、その背景にある採算性が不透明なら、銀行は融資に慎重になります。逆に、売上が小さくても、利益構造が明確で、資金繰りの見通しが立っている企業には、銀行も融資を実行します。
今、銀行から「融資は難しい」と言われている企業も、まだ間に合います。財務レントゲン、損益分岐点分析、顧客別採算分析など、管理会計の手法を導入することで、経営の透明性は飛躍的に高まります。
その結果、銀行からの信頼も回復し、安定的な事業運営へと繋がるのです。
自社の利益構造、把握できていますか？
この記事をお読みになって「うちも同じだ」と感じたなら、今が行動の時です。銀行から融資を止められるまで待つのではなく、今のうちに改善を開始した企業が、生き残ります。
KICKコンサルティック株式会社では、銀行融資を停止された、または停止される前の企業を対象に、「御社の利益構造診断」を無料で実施しています。
過去3年間の決算データと、月別の資金繰り状況をお預けいただければ、次の内容を診断します：
- 現在の企業格付けが、銀行の目でどう見えているか
- 融資が停止されるまでの、残りの時間
- 今から実行すべき改善策の優先順位
- 向こう12ヶ月の資金繰り見通し
- 採算性の低い顧客・商品の特定と改善方針
診断結果は、30分程度のオンライン面談の中でお伝えします。秘密厳守、費用は完全無料です。
私たちが支援した企業の多くが、診断から3ヶ月後には、銀行から「体質改善が見える」というコメントをもらい、6ヶ月後には融資が再開されています。一部の企業は、融資額が増枠されたケースもあります。
「いつか対策しよう」ではなく、「今から動く企業」が、融資を受け直す企業です。
※ 秘密厳守・無料診断・オンライン対応可能
KICKコンサルティック株式会社（銀座本社）について
MBA・中小企業診断士・事業承継士・1級FP技能士の経験を持つ松本昌史が、15年以上の経営支援実績に基づいて、中小企業の経営改善、資金繰り改善、事業承継をサポートしています。保険代理店時代に1,100名の経営相談実績、現在までに150社以上の法人支援を実施。特に、融資が必要な企業、資金繰りが厳しい企業への専門的なサポートを提供しています。
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