「受注は増えた。売上も前年を超えた。それなのに、決算書を開くと利益はほとんど残っていない」 損益分岐点比率とは、固定費まで含めたすべてのコストをちょうど賄える売上高（損益分岐点売上高）が、実際の売上高の何%を占めるかを示す指標です。数値が低いほど、少ない売上でも利益が残る「利益に強い」体質だといえます。 製造業や建設業の経営者の方から、毎月のようにこのご相談をいただきます。中小企業庁「2021年版中小企業白書」によれば、中規模企業の損益分岐点比率は平均85.1%、小規模企業は92.7%に達しています。一方、大企業は60.0%。同じ売上でも、中小企業は売上が10%下がっただけで赤字に転落しかねない構造を抱えているということです。 もし自社の損益分岐点比率がいくつか、いま即答できないとしたら、それ自体が黄色信号です。決して珍しいことではありません。多くの経営者が同じ状態からスタートし、数字を武器に変えています。 問題は、この数字を「自社の数字」として把握できている経営者がほとんどいない点にあります。月次試算表は税理士から届くものの、固定費と変動費が混ざったまま、損益分岐点がいくらなのか、限界利益率がいくつなのか、答えられない。これは経営者の力量の問題ではありません。会計処理の建付けと管理会計の不在が生み出す、構造的な情報不足の問題です。 そして、放置されたどんぶり勘定こそが、資金繰りを締め上げる共通の敵です。本記事では、KICKコンサルティング株式会社（銀座本社）が150社以上の中小企業を支援してきた現場経験をもとに、損益分岐点比率を引き下げるための実務手順と、自社だけで取り組む際の限界を、数字で具体的にお伝えします。
- 損益分岐点比率・安全余裕率の計算式と、80%以内を目標にする理由
- 固定費と変動費を正しく分ける4区分の考え方（変動費・準変動費・準固定費・固定費）
- CVP分析（原価・販売量・利益の関係分析）を4ステップで進める実務手順
- 損益分岐点比率が高いまま放置した場合に3年後どうなるかの試算
- 自社だけでの取り組みが機能しにくい理由と、専門家に伴走してもらう選択肢
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結論 損益分岐点比率を80%以内に引き下げれば利益体質に変わります
結論から申し上げます。中小企業が利益を残し続けるための最初の到達点は、損益分岐点比率を80%以内に引き下げることです。
損益分岐点比率とは 何を表す指標か
損益分岐点比率とは、固定費と変動費をすべて賄うために必要な売上高（損益分岐点売上高）が、実際の売上高に対して何%の水準にあるかを示す指標です。「利益がゼロになる売上ラインに、どれだけ近いか」を数値で表したものだとイメージすると分かりやすくなります。
似た言葉に「損益分岐点売上高」がありますが、こちらは金額そのものを指す指標です。一方の損益分岐点比率は割合（%）で表すため、売上規模の異なる会社同士でも経営体質を比較しやすいという特徴があります。数値が低いほど、少ない売上でも固定費を賄いきれる体質であり、逆に高いほど、わずかな売上の落ち込みが赤字に直結しやすい体質だといえます。
損益分岐点比率の計算式と読み方
損益分岐点比率は、次の式で求めます。
損益分岐点比率(%) = 損益分岐点売上高 ÷ 実際の売上高 × 100
数値が低いほど、少ない売上でも固定費を賄える「利益に強い」体質です。100%を超えていれば、その期は営業赤字ということになります。
損益分岐点比率の計算例 数字で確認する
計算式だけではイメージがわきにくいため、具体的な数字を使って計算の手順を確認します。年商5,000万円の会社を例に、損益分岐点比率を実際に計算してみます。
| 項目 | 金額・数値 | 計算式 |
|---|---|---|
| 売上高 | 5,000万円 | 実績値 |
| 変動費（原材料費・外注費など） | 3,000万円 | 実績値 |
| 限界利益 | 2,000万円 | 売上高−変動費 |
| 限界利益率 | 40% | 限界利益÷売上高×100 |
| 固定費（人件費・家賃・減価償却費など） | 1,400万円 | 実績値 |
| 損益分岐点売上高 | 3,500万円 | 固定費÷限界利益率 |
| 損益分岐点比率 | 70% | 損益分岐点売上高÷売上高×100 |
| 安全余裕率 | 30% | 100%−損益分岐点比率 |
この会社の損益分岐点比率は70%となり、60〜80%の健全水準に入ります。「売上が30%落ちても赤字にならない」体力がある、という読み方になります。自社の売上高・変動費・固定費を上の表の右列にあてはめれば、同じ手順でそのまま計算できます。
安全余裕率でみる経営の体力
損益分岐点比率とあわせて押さえておきたいのが、安全余裕率です。次の式で求めます。
安全余裕率(%) = 100% − 損益分岐点比率
損益分岐点比率が80%なら、安全余裕率は20%です。「売上が20%落ちても赤字にならない」という、経営の体力そのものを示す数字になります。 損益分岐点比率が95%の会社は安全余裕率がわずか5%しかなく、売上のわずかな下振れが即座に赤字転落につながります。損益分岐点比率を下げる取り組みは、そのまま安全余裕率を積み増す取り組みでもあります。
| 損益分岐点比率 | 安全余裕率 | 評価の目安 |
|---|---|---|
| 60%以内 | 40%以上 | 超優良水準 |
| 80%以内 | 20%以上 | 健全水準（当面の目標） |
| 90〜95% | 5〜10% | 要注意水準 |
| 95%超 | 5%未満 | 危険水準 |
なぜ80%を目標にするのか 業種別データが示す根拠
中小企業庁の損益分岐点比率の業種別データでは、製造業や卸売業の優良企業帯が90%未満に集中しています。さらに60%以内になると「超優良」と評価される水準です。逆に95%を超えると、売上が5%下がっただけで赤字に陥ります。コロナ禍や原材料高、為替変動など、売上が一気に1割減ることは珍しくありません。耐性のない企業から先に資金繰りが詰まっていきます。
損益分岐点比率の目安 4段階で自社の位置を確認する
ここまでの内容を、4段階の目安として整理すると次のようになります。まずは自社がどの段階にあるかを確認してください。
| 損益分岐点比率 | 水準の目安 | 状態 |
|---|---|---|
| 60%未満 | 超優良水準 | 売上が40%落ちても赤字にならない体力がある |
| 60〜80% | 健全水準 | 本記事で目標とするライン。利益が安定して残る |
| 80〜95% | 改善が必要な水準 | 売上のわずかな下振れが利益を圧迫し始める |
| 95%超 | 危険水域 | 売上が5%下がるだけで赤字に転落しやすい |
自社がどの段階にあるかによって、優先すべき打ち手も変わります。80〜95%の段階であれば、まず固定費と変動費の分解から着手するのが近道です。 損益分岐点比率を下げる方法は、原則として次の4つしかありません。
損益分岐点比率を改善する4つの方法
損益分岐点比率を改善する打ち手は、次の4つに整理できます。優先順位を間違えると、売上を伸ばしても利益が残らない状態が続きます。
- ①変動費を下げる 仕入原価の見直し、外注先の再選定、歩留まりの改善によって限界利益率を底上げする
- ②固定費を下げる 人件費・家賃・保険料など、売上の増減にかかわらず発生する費用を継続的に点検する
- ③単価を上げる 値上げや付加価値の見直しによる価格転嫁。限界利益率への影響が最も大きい
- ④数量を増やす 受注・販売数量を伸ばす。ただし損益分岐点比率が高いまま数量だけ増やしても、固定費が連動して膨らみ利益は残りにくい
| レバー | 具体策 | 利益への効き方 |
|---|---|---|
| ①単価アップ | 価格改定 付加価値向上 | 最も大きい |
| ②変動費削減 | 仕入先見直し 歩留改善 | 大きい |
| ③固定費削減 | 家賃 人件費構造見直し | 中程度（聖域あり） |
| ④数量増加 | 販路拡大 リピート強化 | 時間がかかる |
多くの経営者が真っ先に手をつけるのは「④数量増加」です。営業を増やし、広告を打ち、売上を伸ばそうとする。ところが損益分岐点比率が高い体質のまま売上を伸ばしても、固定費が連動して膨らみ、利益はほとんど残りません。順番が逆なのです。 正しい手順は、まず①と②に手をつけて損益分岐点比率を下げ、利益が残る構造に変えてから、④で売上を伸ばす。これが「低重心経営」と呼ばれる考え方であり、KICKコンサルティングがV字回復プロジェクトで一貫してお伝えしている原則です。
利益が残らない3つの構造的原因 これを潰さない限り赤字傾向が続きます
「真面目にやっているのに利益が出ない」会社には、ほぼ例外なく次の3つの構造的問題が潜んでいます。
原因1 固定費と変動費の分解が「勘定科目どおり」のまま放置されている
変動費はおおむね原材料費・外注費・仕入原価。固定費は人件費・家賃・減価償却費・水道光熱費。多くの経営者・税理士は、決算書の勘定科目をそのまま固定費と変動費に振り分けます。これが落とし穴です。 たとえば人件費。基本給は固定費ですが、残業代・歩合給・派遣スタッフ費用は売上に連動する変動費的性質を持ちます。水道光熱費も、事務所の電気代は固定費ですが、製造ラインの電気代は稼働量に比例する変動費です。この「準変動費」の按分を間違えると、損益分岐点の計算結果は数千万円単位でずれます。 このような按分の迷いをなくすために、代表的な勘定科目の性質を整理すると次のようになります。あくまで一般的な目安であり、按分の最終判断は自社の実績データに基づいて行います。
| 勘定科目の例 | 性質 | 按分のポイント |
|---|---|---|
| 原材料費・仕入原価 | 変動費 | 売上・生産量にほぼ比例する |
| 外注加工費 | 変動費 | 受注量に応じて増減する |
| 基本給（正社員） | 固定費 | 売上の増減にかかわらず発生する |
| 残業代・歩合給・派遣費用 | 準変動費 | 稼働量に応じて変動する部分を分離する |
| 事務所の電気代・家賃 | 固定費 | 稼働の有無にかかわらず発生する |
| 製造ラインの電気代 | 準変動費 | 稼働時間・生産量を基準に按分する |
| 減価償却費 | 固定費 | 生産量に関係なく毎期一定額が発生する |
原因2 限界利益率が製品・顧客別に把握できていない
限界利益（売上−変動費）は、固定費を回収する原資です。ところが多くの中小企業では、製品全体・会社全体の限界利益率しか見ていません。 実際に分析すると、たとえば10商品のうち、上位2商品で限界利益の80%を稼ぎ、下位3商品は限界利益がマイナスというケースが頻繁に見つかります。これがパレートの法則（80/20の法則）の現実です。限界利益マイナスの商品は、売れば売るほど赤字を増やしているのですが、製品別の限界利益が見えていない経営者は、それを「主力に次ぐ準主力」と誤解して営業を強化してしまいます。
原因3 損益分岐点が「動的にモニタリング」されていない
損益分岐点は固定値ではありません。原材料費が上がれば変動費率が上昇し、損益分岐点は跳ね上がります。賃上げを実施すれば固定費が増え、これも損益分岐点を押し上げます。にもかかわらず、年に1度の決算でしか損益分岐点を計算していない企業がほとんどです。 2024年以降、原材料・エネルギー・人件費の高騰が続いており、2026年現在もこの流れに歯止めはかかっていません。最低賃金の引き上げは毎年実施されており、人件費というコスト構造は今後も上昇が見込まれます。中小企業庁の調査でも、価格転嫁が十分に進んでいない中小企業の利益率圧迫が指摘されています。月次で損益分岐点を見ていない会社は、気づいたときには損益分岐点比率が95%を超え、売上が少し落ちるだけで赤字に転落する状態に陥ります。
このまま放置した場合 3年後にどうなるか
仮に、損益分岐点比率92%の中小企業が、現状のまま3年間を過ごしたとします。原材料費が年3%上昇、賃上げが年3%実施、売上はほぼ横ばい。試算してみます。
| 時点 | 売上高 | 変動費 | 固定費 | 営業利益 | 損益分岐点比率 |
|---|---|---|---|---|---|
| 現状 | 5億円 | 3億円 | 1億6,000万円 | 4,000万円 | 92% |
| 1年後 | 5億円 | 3億900万円 | 1億6,480万円 | 2,620万円 | 94.7% |
| 2年後 | 5億円 | 3億1,827万円 | 1億6,975万円 | 1,198万円 | 97.6% |
| 3年後 | 5億円 | 3億2,782万円 | 1億7,484万円 | ▲266万円（赤字） | 100.5% |
売上が一切落ちなくても、コスト上昇を放置するだけで3年後には赤字に転落します。さらに、ここで売上が10%減少する局面が訪れれば、年間で5,000万円規模の赤字に陥り、運転資金は急速に枯渇します。日本政策金融公庫の融資審査も、債務償還年数の悪化により厳格化されます。 この未来を回避するには、いま、損益分岐点の構造に手を入れる以外に方法はありません。
CVP分析の実務 4ステップで損益分岐点が見える化されます
では、自社の損益分岐点を正確に把握する実務手順を解説します。CVP分析（Cost-Volume-Profit Analysis、原価・販売量・利益の関係分析）は、次の4ステップで進めます。
ステップ1 勘定科目を「変動費・準変動費・準固定費・固定費」の4区分に分ける
多くの教科書では「変動費」「固定費」の2区分しか説明されていません。しかし実務では、この間に「準変動費」「準固定費」が存在します。
| 区分 | 具体例 | 処理方針 |
|---|---|---|
| 変動費 | 原材料費 外注加工費 仕入原価 運送費 | そのまま変動費 |
| 準変動費 | 残業代 派遣費 製造ライン電気代 燃料費 | 過去24か月の実績から固定部分と変動部分を回帰分析で按分 |
| 準固定費 | 設備リース料 役員報酬 賞与 | 階段状に増減するため範囲を区切って固定費扱い |
| 固定費 | 家賃 基本給 減価償却費 保険料 | そのまま固定費 |
正確な固変分解には、最低でも過去24か月の月次推移データが必要です。中小企業庁の経営革新等支援機関では、これを「最小二乗法」または「高低点法」と呼ばれる統計的手法で按分していきます。 高低点法は、損益分岐点比率を素早く概算できる代表的な簡便法です。過去24か月の実績のうち、稼働量が最も多かった月と最も少なかった月を選び、その2点間のコストの変化額を稼働量の変化量で割ることで、1単位あたりの変動費率を計算します。専用のシステムがなくても、表計算ソフトの実績データがあれば着手できます。
損益分岐点比率の簡便法と精緻な方法の使い分け
固変分解の方法は、精度と手間のバランスで使い分けます。簡便法（高低点法）と、より精緻な方法（最小二乗法）の違いを整理すると次のようになります。
| 方法 | 特徴 | 向いている場面 |
|---|---|---|
| 簡便法（高低点法） | 最大値・最小値の2点だけで概算できる。表計算ソフトで短時間で完了する | まず自社のおおよその損益分岐点比率を把握したいとき |
| 精緻な方法（最小二乗法） | 24か月分すべてのデータを使い、統計的に誤差を最小化する | 正確な数字を経営判断や金融機関への説明に使いたいとき |
実務では、まず簡便法で自社のおおよその位置を把握し、80%に近い、あるいは超えている場合に、精緻な方法で数字を固めるという2段階の進め方が現実的です。 高低点法には注意点があります。稼働量が最も多かった月と最も少なかった月の差が小さいと、算出される変動費率の精度が落ちます。繁忙期と閑散期の差が大きい時期を含む24か月を選ぶことが前提です。データが少ない場合は、部門別・工程別に稼働量の変動が大きい単位で区切って計算し直すと精度が上がります。
ステップ2 限界利益と限界利益率を算出する
限界利益は次の式で計算します。
限界利益 = 売上高 − 変動費
限界利益率 = 限界利益 ÷ 売上高 × 100
たとえば売上5億円、変動費3億円の会社なら、限界利益は2億円、限界利益率は40%です。この限界利益率は会社全体ではなく、製品別・顧客別・事業部別に算出することが重要です。多品種少量生産の製造業では、製品ごとに限界利益率が大きく異なるため、全体平均は実態を覆い隠してしまいます。
ステップ3 損益分岐点売上高を計算する
損益分岐点売上高 = 固定費 ÷ 限界利益率
損益分岐点比率 = 損益分岐点売上高 ÷ 実際の売上高 × 100
固定費1億6,000万円、限界利益率40%の会社なら、損益分岐点売上高は4億円。実際の売上が5億円なら、損益分岐点比率は80%です。ここまで来ると「売上が20%落ちても赤字にならない」状態になり、安全余裕率20%が確保されます。
ステップ4 利益感度分析でレバーを試算する
最後に「単価を1%上げたら営業利益はいくら増えるか」「変動費を3%下げたら損益分岐点はいくら下がるか」をシミュレーションします。これが利益感度分析です。多くの場合、単価を1%上げる効果は、数量を10%増やす効果に匹敵します。最も影響力の大きいレバーから順に手をつけるという原則は、CVP分析の実務でも変わりません。 たとえば、ステップ3で確認した固定費1億6,000万円・限界利益率40%の会社が、値上げや原価改善によって限界利益率を42%まで2ポイント引き上げられたとします。損益分岐点売上高はおよそ3億8,000万円に下がり、損益分岐点比率は約76%まで改善します。限界利益率をわずか2ポイント動かすだけで、80%の壁を越えられるということです。 利益感度分析の考え方をより体系的に整理した内容は、次のページにまとめています。
月末、試算表を前にため息をつく。「今月も売上は目標を達成したのに、なぜか通帳の残高がほとんど増えていない」——そんな瞬間に心当たりはないでしょうか。 それは感覚だけの話ではありません。中小企業庁「令和5年中小企業実態基本調査」によると、中小企業1社当たりの売上高は平均2億1,000万円...
実務でよくある失敗と対処法
CVP分析は手順そのものは難しくありませんが、実務では次のような失敗が繰り返されます。
- 固変分解を1回だけで終わらせてしまう 原材料費や人件費が変われば損益分岐点も変わります。四半期に1度は按分を見直す前提で設計します。
- 会社全体の平均値だけで判断してしまう 限界利益率は製品・顧客ごとに算出しないと、不採算部門が優良部門の利益に隠れてしまいます。
- 感度分析をせず、思いつきで値上げや値下げを決めてしまう 単価・数量・変動費のどれが最も利益に効くかを数字で確認してから動くことが、損益分岐点比率を早く下げる近道です。
- 数字を経営者と経理担当者だけで抱え込んでしまう 製品別の限界利益を現場の営業・製造担当者と共有できて初めて、値上げ交渉や工程改善が動き出します。
CVP分析に着手する前に、次の3点を確認しておくと手戻りが少なくなります。
- 過去24か月分の月次試算表（売上・費用の内訳）が揃っているか
- 勘定科目を製品別・顧客別に集計できる状態になっているか
- 算出した数字を確認する経営会議の場が、毎月確保されているか
ご相談いただいても、契約の義務は一切ありません。直近24か月の試算表をご用意いただければ、当社が固変分解し、損益分岐点比率と改善余地をその場で可視化します。
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1年半後 経営者が手にする3つの具体的な変化
損益分岐点比率を大きく引き下げた経営者は、数字の改善だけでなく、見える景色そのものが変わります。多くの支援先の経営者から共通して伺う言葉をもとに、3つの軸で具体的にお伝えします。
目に見える変化 会議室の空気と社員の表情
毎月の経営会議が、変わります。これまで「先月も赤字でした」「販管費の使いすぎです」と責任を追及する場だった会議が、製品別の限界利益、目標までの差額、来月の打ち手を議論する前向きな場に変わります。社員が数字を語り始め、「この製品は限界利益率が低いので工程を見直したい」という提案が現場から上がってきます。社長が一人で抱えていた経営の重みが、組織で支える形に変わっていきます。
通帳と時間の変化 銀行と日曜日
通帳残高が、毎月確実に積み上がっていきます。資金繰り表とにらめっこしながら手形決済日に怯える日々から、3か月先までキャッシュが見える状態に変わります。銀行とのやり取りも変わります。これまで「お願いしてお金を貸してもらう」立場だったのが、「金利交渉ができる」立場に変わる。日本政策金融公庫の格付けが上がれば、調達金利が0.5〜1.0%下がることも珍しくありません。そして、日曜日の朝に資金繰りの試算をしていた習慣が、家族との時間に置き換わります。 資金繰りを3か月先まで見える化する具体的な手順は、次のページで詳しく解説しています。
「損益計算書では利益が出ているのに、通帳を見ると残高が増えていない」 「経理担当者に任せている回収予定表を、自分では正直読みきれていない」 「支払のタイミングが来るたびに、冷や汗が背中を伝う」 その感覚、あなただけではありません。 東京商工リサーチによれば、2024年の全国企業倒産件数は10...
背中の変化 後継者と取引先からの目線
後継者となる息子・娘、あるいは番頭の幹部社員が、初めて「この会社を継ぎたい」と口にするようになります。赤字続きの会社を引き継がせるのは、経営者にとって最も辛い瞬間です。しかし黒字体質に戻った会社は、誇りをもって次世代に渡せる資産になります。取引先からの目線も変わり、「あの会社は数字に強くなった」「経営判断が早くなった」と評価され、紹介案件が増えていきます。 これらは精神論ではなく、損益分岐点比率を25ポイント下げた経営者が、現実に手にしている景色です。あなたも、この景色を共に手に入れましょう。
自社だけでCVP分析が機能しない4つの理由
「自社でやってみよう」と書籍を買って試みた経営者は数多くいらっしゃいます。しかし、自社だけで完結できるケースは極めて限定的です。理由は次の4つです。
理由1 固変分解には統計的手法と業界知見の両方が必要
準変動費の按分は、勘でやると数千万円単位でずれます。最小二乗法・高低点法といった統計的手法に加え、業界ごとの原価構造の知見が不可欠です。製造業と建設業では人件費の按分ロジックが異なります。
理由2 製品別・顧客別の収益分析にはマンパワーが足りない
製品が60、顧客が80を超える企業では、限界利益分析だけで延べ40〜60時間の作業量になります。経営者・経理担当者の通常業務の合間ではほぼ不可能です。
理由3 「聖域」に手を入れる判断は、社内の人間ほど難しい
赤字製品の販売停止、不採算顧客との取引縮小、長年勤めた社員の役割変更。これらは社内の人間関係を背負ったままでは決断できません。第三者の客観的な視点と、診断士としての制度的な裏付けが必要になります。
理由4 月次モニタリング体制の構築が止まる
一度の分析で終わってしまい、3か月後には元の状態に戻る。これが最も多い失敗パターンです。継続的にPDCAを回す仕組みを内製化するには、半年から1年の伴走支援が必要です。 これらの理由から、損益分岐点改善に本気で取り組む経営者の方々は、外部の経営革新等支援機関を活用される傾向が強まっています。中小企業庁が認定する経営革新等支援機関の活用事例は、中小企業白書でも繰り返し紹介されています。
KICKコンサルティングのV字回復プロジェクト
KICKコンサルティング株式会社（銀座本社）は、製造業・建設業の中小企業を中心に、150社以上の経営支援実績を持つ経営革新等支援機関です。代表の松本昌史は、中小企業診断士・MBA・1級FP技能士・中小企業事業再生マネージャー認定の4つの専門資格を保有し、財務・管理会計・事業承継までを一気通貫で支援できる体制を整えています。
提供サービス V字回復プロジェクト
| フェーズ | 内容 | 期間 |
|---|---|---|
| 第1フェーズ | 財務レントゲン 損益分岐点・固変分解・限界利益の可視化 | 1〜2か月 |
| 第2フェーズ | 製品別・顧客別収益分析 利益感度分析の実施 | 2〜3か月 |
| 第3フェーズ | 改善施策の優先順位付けと実行支援 | 3〜6か月 |
| 第4フェーズ | 月次モニタリング体制の内製化支援 | 6〜12か月 |
本プログラムの全体像については、次のページに詳細を掲載しております。
中小企業診断士 · 認定経営革新等支援機関 資金繰りの不安、 悪化する前に手を打てていますか。 「何とかなっている」うちに動くことが、経営改善の鉄則です。 KICKコンサルティング株式会社（銀座本社）は、国の補助制度を活用した早期経営改善計画（バリューアップ支援事業）の策...
初回相談の進め方
初回のご相談は完全無料です。直近24か月の試算表をお持ちいただければ、その場で簡易的な損益分岐点比率の診断をいたします。所要時間は約1時間。 次の点を明確にお約束します。
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よくあるご質問
Q1 固定費と変動費はどのように分ければよいですか
勘定科目どおりに分けると正確性を欠きます。基本給は固定費、残業代・派遣費は変動費的に扱うなど、過去24か月の月次データから統計的に按分するのが実務です。製造業では「製造ライン稼働時間」を基準にした按分が精度を高めます。
Q2 損益分岐点比率は何%を目指すべきですか
損益分岐点比率とは、売上高のうち損益分岐点売上高が占める割合を示す数値です。100%に近づくほど利益が残りにくい体質だといえます。一般的に80%以内が健全水準、60%以内が超優良水準とされています。中小企業庁「2021年版中小企業白書」では、中規模企業の平均が85.1%、小規模企業が92.7%、大企業が60.0%と報告されています。まずは80%以内を目標にされることをお勧めします。
Q3 赤字ではないのに資金繰りが苦しいのはなぜですか
会計上の利益とキャッシュフローは一致しません。売掛金の回収サイトが長い、在庫が膨らんでいる、借入返済元本が重いといった要因があります。損益分岐点分析と並行してキャッシュフロー構造を可視化することで、原因が特定できます。
Q4 限界利益率を上げる最も効果的な方法は何ですか
単価アップが最も効果的です。1%の単価アップは、数量10%アップに匹敵する利益インパクトを持つことが多くあります。続いて変動費削減（仕入先見直し・歩留改善）、最後に数量増加という順番が原則です。
Q5 設備投資の回収期間はどう判断すべきですか
投資による固定費増加額と、それによって増加する限界利益（または削減される変動費）の差分から計算します。損益分岐点比率がどう変化するかをシミュレーションし、95%を超える場合は投資を再考すべきです。
Q6 月次で損益分岐点をモニタリングする頻度はどの程度が適切ですか
毎月の経営会議で必ず確認する体制が望ましいです。原材料費・人件費が変動する局面では、四半期に1度の固変分解の見直しもお勧めしています。
Q7 多品種少量生産でも損益分岐点分析は機能しますか
機能しますが、製品全体の平均では実態が見えません。製品群別、顧客別、事業部別に階層化して分析する必要があります。これがABC分析（パレート分析）と組み合わさることで、撤退判断・集中判断が明確になります。
Q8 顧問税理士がいれば、コンサルタントは不要ではありませんか
税理士の業務は税務申告と過去会計が中心です。一方、CVP分析・固変分解・利益感度分析・撤退判断といった「未来会計」「管理会計」の領域は、中小企業診断士など経営支援を専門とする専門家の支援領域となります。両者は補完関係にあります。
Q9 相談料はかかりますか
初回1時間の経営相談は完全無料です。本格的な支援に進む場合のみ、別途お見積もりとなります。無料相談のみでお帰りいただいて結構です。
Q10 どのような業種に対応していますか
主に製造業・建設業の中小企業を中心に支援しております。東京・埼玉・茨城を中心に、従業員5〜100名規模の中小企業の支援実績が150社以上ございます。
Q11 損益分岐点比率と損益分岐点売上高はどう違いますか
損益分岐点売上高は、利益がゼロになる売上金額そのものを示す金額の指標です。損益分岐点比率は、その損益分岐点売上高が実際の売上高に対して何%かを示す比率の指標です。たとえば損益分岐点売上高が3,500万円、実際の売上高が5,000万円の会社なら、損益分岐点比率は70%になります。売上規模の異なる会社同士の経営体質を比べたいときや、自社の耐性を年ごとに比較したいときは、金額よりも比率で見たほうが実態をつかみやすくなります。
Q12 損益分岐点比率が高くなる主な原因は何ですか
本記事で解説した3つの原因に集約されます。固定費と変動費の分解が勘定科目どおりで不正確なこと、限界利益率を製品別・顧客別に把握できていないこと、損益分岐点を年1回の決算時にしか確認していないことです。原因が複合していることが多く、1つだけを直しても比率はなかなか下がりません。
Q13 損益分岐点比率をエクセルなどの表計算ソフトで計算する方法はありますか
可能です。過去24か月の月次売上高と費用実績を「変動費」「固定費」に仮分類した表を作り、限界利益率（＝1−変動費÷売上高）を算出したうえで、固定費÷限界利益率で損益分岐点売上高を求めます。準変動費の按分を高低点法で行う場合は、稼働量が最も多い月と最も少ない月の実績を抜き出して差分計算をする列を追加すると精度が上がります。数式自体は難しくありませんが、勘定科目の仕分け精度が結果を大きく左右します。
Q14 変動費率は業種によってどの程度異なりますか
業種によって大きく異なります。仕入原価の比率が高い小売業・卸売業は変動費率が高くなりやすく、逆に人的サービスへの依存度が高い業種は人件費という固定費の比率が高くなる傾向があります。同業他社の平均値を目安にすることはできますが、最終的には自社の過去実績から算出した数字が最も正確です。
Q15 損益分岐点比率の改善にはどのくらいの期間がかかりますか
固変分解と現状把握そのものは、24か月分の試算表が揃っていれば1か月程度で完了することが多いです。そのうえで、単価改定や不採算取引の見直しといった短期施策は数か月で効果が出始めますが、固定費構造そのものを見直す中期施策は半年から1年ほどの継続的な取り組みが前提になります。数字を毎月確認する体制ができているかどうかで、改善のスピードは大きく変わります。
Q16 損益分岐点比率の目安をひと目で確認する方法はありますか
本記事の基準では、60%未満が超優良水準、60〜80%が健全水準、80〜95%が改善が必要な水準、95%超が赤字転落リスクの高い危険水域の目安です。まずは自社がこの4段階のどこに位置するかを確認したうえで、80%以内を最初の到達点として設定することをお勧めします。
Q17 損益分岐点比率と合わせて確認すべき指標は何ですか
安全余裕率（100%−損益分岐点比率）は必ず併せて確認します。加えて、製品別・顧客別の限界利益率と、固定費に占める人件費の比率を見ると、どこに改善の余地があるかが具体的に分かります。数字は単独で見るより、複数を組み合わせて見たほうが打ち手を判断しやすくなります。
Q18 損益分岐点比率を短時間で計算できる簡便法はありますか
代表的な簡便法は「高低点法」です。過去のデータのうち稼働量が最も多い月と最も少ない月の2点だけを使い、コストの変化額から変動費率を概算します。表計算ソフトがあれば短時間で計算できますが、より正確な数字が必要な場合は、24か月分のデータを使う「最小二乗法」と組み合わせて検証することをお勧めします。
いま、損益分岐点を見える化する第一歩を
売上が伸びているのに利益が残らない構造は、放置すれば3年で赤字に転落します。一方で、損益分岐点比率を25ポイント下げる事例は、現実に存在します。違いを生むのは、固定費と変動費を正しく分け、製品別・顧客別の限界利益を可視化し、月次でモニタリングする仕組みを作れるかどうか、それだけです。 今日から着手できることは、次の3つです。
- 直近24か月の試算表を用意し、勘定科目を「変動費・準変動費・準固定費・固定費」の4区分に仮分類する
- 製品別・顧客別の限界利益率を算出し、限界利益がマイナスの商品・取引先がないか確認する
- 算出した損益分岐点比率を、毎月の経営会議で必ず確認する項目に加える
そして、その仕組みづくりは、経営者一人で取り組むには重すぎる作業です。だからこそ、中小企業庁認定の経営革新等支援機関である当社が伴走します。
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