資金繰り表とは何か｜黒字倒産の原因・作り方・見方を実例で解説

「売上は増えているのに、銀行残高が減っている」

「税理士から『黒字です』と言われるのに、手元には現金がない」

こうした経営の矛盾に直面する中小企業経営者は、少なくありません。

実は、この矛盾の原因は、ほぼ決まっています。

「利益」と「現金」を同じものだと思っているからです。

損益計算書には黒字と書いてあるのに、通帳を見ると残高が減っている——この不可思議な現象は、「資金繰り表」を作成・管理すれば、一瞬で解決します。

本記事では、KICKコンサルティングの松本昌史（中小企業診断士・MBA）が、資金繰り表の作成方法から見方、改善策まで、実務レベルで解説します。

資金繰りが悪化する会社の共通点

売上が伸びているのに資金が減る理由

中小企業庁の「中小企業白書」によると、経営難に陥る企業のうち、実に30%以上が「黒字倒産」に分類されます。

つまり、帳簿上は利益が出ているのに、実際の資金がなくなって倒産するケースです。

なぜこんなことが起きるのでしょうか。典型的なシナリオを見てみましょう。

【典型例】鉄工所A社（従業員15名）の場合

1月の売上：500万円（掛売上、入金は3月）

1月の支出：仕入300万円（当月払い）、人件費180万円

帳簿上の1月利益：500万円 − 300万円 − 180万円 = 20万円（黒字）

しかし、実際の1月末の銀行残高は、480万円減少しています。

なぜか。売上500万円が「3月に入金される」からです。

1月時点では、現金は出て行く一方で、入金はない。その結果、

帳簿上は黒字なのに、手元の現金は赤字——この矛盾が生じるのです。

「利益＝現金」ではないという構造

これが、経営者が知っておくべき最も重要な真実です。

利益（PL上）= 売上 − 費用

現金フロー（CF上）= 入金 − 支出

この二つは、全く別の計算式なのです。

損益計算書では、

• 売上は「計上日」でカウント（実際の入金日ではない）
• 仕入も「計上日」でカウント（実際の支払い日ではない）
• 減価償却費など、現金が出ていない費用も計上される

つまり、損益計算書は「会計的な利益」を示していますが、経営に必要なのは「現金の流れ」なのです。

黒字倒産の典型パターン

黒字倒産が起きるパターンは、ほぼ決まっています。

パターン1：売掛金の膨張

売上が急増するが、顧客の支払いサイトが60日〜90日の場合、売上が入金される前にキャッシュが枯渇します。特に製造業・建設業で多発します。

パターン2：在庫の圧縮失敗

製造業が生産効率化のため、一気に設備投資を行った場合、多額の負債が発生するのに対し、在庫は3ヶ月以上かけて現金化されます。結果、一時的に大きなキャッシュマイナスが生じます。

パターン3：商品の短命化

流行産業では、売上が計上されても、その後の返品やディスカウント販売により、実際の現金入金が減少することがあります。

パターン4：融資返済と利息負担

営業利益は出ているが、過去の融資返済額が大きい場合、現金は次々と出ていきます。利益は出ていても、返済できず手形不渡りになるケースです。

これらすべてが、資金繰り表を作成していれば、事前に予測・対策できた事象なのです。

経営者が見ている数字のズレ（PL偏重）

多くの経営者は、毎月の決算報告で損益計算書だけを見ています。

「今月の利益は○万円」という報告を受けて、一喜一憂している。

しかし、銀行は違います。

銀行は融資判断の際、最初に資金繰り表を要求します。なぜなら、「この企業は返済能力があるか」を判断するには、現金の流れを見なければならないからです。

銀行は「利益の大きさ」ではなく、「現金が実際に手元に残るか」を見ているのです。

経営者が利益だけを見ていると、銀行から融資が下りないという状況が生じます。

「黒字経営なのに、なぜ融資が審査で落ちるのか」という経営者の疑問は、この視点の違いから生じているのです。

資金繰り表とは何か

資金繰り表の定義と役割

資金繰り表とは、簡潔に言えば、

「現金の流れを月単位で把握し、資金ショート（銀行残高がマイナスになる）を予測するツール」です。

目的は3つあります。

① 経営者が経営判断を下す基盤

月次で現金がいくら入出金されるか、月末にいくら残るかが一目で分かります。これにより、「今月は融資が必要か」「支払いを延期すべきか」という判断が可能になります。

② 銀行への信用構築

銀行は融資判断の際に、資金繰り表を提出させます。これは、企業がちゃんと「現金の流れを把握しているか」「自社の資金繰りを理解しているか」を判断するためです。

資金繰り表を提出できない企業は、銀行から「経営管理が甘い」と判断されやすく、融資審査でも不利になります。

③ 後継者・従業員への説明責任

複雑な数字よりも、資金繰り表なら「月ごとにいくら現金が残るか」を直感的に理解できます。これにより、組織全体で「現金を大切にする意識」が醸成されます。

損益計算書との違い（図表で明示）

損益計算書と資金繰り表は、一見似ていますが、実は全く異なる書類です。

【損益計算書の例】

売上：1,000万円

売上原価：600万円

販売費・管理費：300万円

減価償却費：50万円

営業利益：50万円

【資金繰り表の例】

売上入金：800万円（前月の売上が当月に入金）

仕入支払：600万円（当月支払い）

給与支払：250万円

設備投資：0万円（今月は購入なし）

借入返済：100万円

月次キャッシュフロー：−150万円（赤字）

注目すべきは、損益計算書では50万円の黒字ですが、資金繰り表では150万円の赤字という点です。

理由は次の通りです。

• 売上1,000万円のうち、200万円が掛売上で翌月以降の入金
• 減価償却費50万円は、実際には現金が出ていない
• 借入返済100万円は、損益計算書に計上されない
• 給与が多めに支払われた（ボーナス月など）

このように、損益計算書と資金繰り表は、全く異なる結果を示すのです。

なぜ銀行は資金繰り表を重視するのか

銀行は融資を返してもらわねばなりません。

だから、銀行が見るのは「この企業が毎月、実際にいくら現金を生み出しているか」です。

利益が出ていても、現金がなければ返済できません。

実際に、銀行の融資申込時には、

• 直近3年の決算書（損益計算書）
• 最新の試算表
• 資金繰り表（向こう12ヶ月の予想）

この3つの書類が必須です。

特に資金繰り表では、銀行は次の3点を見ます。

① 毎月、最低でいくら残金が必要か（安全性）

② 資金ショートが発生する時期はあるか（リスク評価）

③ 融資返済を継続できるだけの現金があるか（返済能力）

これらが資金繰り表から一目で読み取れるため、銀行は重視するのです。

経営における役割（未来予測ツール）

資金繰り表のもう一つの重要な役割は、「未来の資金ショートを予測する」ことです。

経営者が「来月、お金が足りなくなるか」を事前に知っていれば、対策が打てます。

具体例を見てみましょう。

【事例】建設業B社の場合

毎年、春は受注が少なく、夏から秋が繁忙期です。

資金繰り表を作成していれば、「2月から4月は現金が減少する時期」と予測できます。

だから、12月の決算期に銀行に「春の資金繰りが厳しくなるため、融資枠を用意してほしい」と事前に相談できるのです。

これにより、急な資金ショートで手形を振ることなく、計画的に経営できます。

資金繰り表は、単なる過去の記録ではなく、経営の「未来予測ツール」なのです。

資金繰り表の基本構造

4つの構成要素と計算ロジック

資金繰り表は、シンプルな4つの要素で構成されます。

計算式は小学生でも分かります。

期首残高（500万） + 入金（300万） − 支出（400万） = 期末残高（400万）

これだけです。

「入金ベース」で考える重要性

資金繰り表を作成する際に、最も大切なポイントは、

「売上ベースではなく、入金ベースで管理する」ということです。

【NG：売上ベース】

1月の売上が500万円だから、1月の入金として計上する → 間違い

【OK：入金ベース】

1月の売上のうち、実際に入金されたのが200万円、残り300万円は3月入金 → 正しい

売掛金の入金サイト（回収期間）は、業種によって大きく異なります。

• 小売業：即現金（当日入金）
• 製造業：30日サイト（翌月末入金が多い）
• 建設業：50日〜120日サイト（竣工後2ヶ月〜4ヶ月後）
• 自動車部品：60日〜90日サイト

売上が計上された日ではなく、「実際にお金が銀行口座に入る日」を基準に資金繰り表を作成します。

これを間違えると、黒字倒産のリスクが高まります。

月単位で管理する理由

資金繰り表は、必ず月単位で管理してください。

「四半期決算だから3ヶ月でいい」「年1回の決算だから年単位でいい」というのは、危険です。

理由は、資金ショートは「ある月に突然やってくる」からです。

【事例】製造業C社の場合

1月：現金あり（300万円）

2月：売掛金の入金が遅れた → 現金150万円に減少

3月：大型設備投資の支払い → 現金がマイナス → 手形を振る

四半期で見ていれば「1月〜3月の合計では現金が200万円出ていく」という把握で終わります。

しかし月単位で見ていれば、「3月に現金ショートが発生する」と事前に分かり、2月に融資を申請することができたのです。

月単位の管理があってこそ、経営判断が可能になるのです。

予測と実績の差異管理

資金繰り表は、当初は「予測」で作成します。

毎月、実績値が分かったら、予測と比較して、ズレを分析することが重要です。

なぜズレが生じたのか。

売掛金の回収が遅れたのか、支出が想定より増えたのか。

この分析を通じて、経営管理が改善されるのです。

【例】

予測：A顧客からの売上入金は30万円（当月末入金）

実績：A顧客からの入金は20万円のみ（残り10万円は翌月）

分析：A顧客の支払い能力が低下している可能性。取引条件を見直す必要があり。

このように、予測と実績のズレから、経営改善のヒントが生まれるのです。

資金繰り表の作り方

ステップ① 売上入金の整理

資金繰り表の第一歩は、売上がいつ入金されるかを正確に把握することです。

経営者の多くは「売上が出た」と思っていますが、実務では売上と入金は異なります。

次の情報を整理してください。

• 顧客ごとの入金サイト（30日・60日・90日など）
• 入金日（月末締め翌月末払いなのか、20日締めなのか）
• 前月までの売掛金残高
• 当月の売上内訳（現金売上・掛売上の比率）

【実例】

顧客A：月間売上100万円、30日サイト（翌月末入金）

顧客B：月間売上150万円、60日サイト（翌々月末入金）

顧客C：月間売上50万円、現金払い（即座に入金）

この場合、1月の売上は300万円ですが、1月に入金されるのは、前月の売掛金と顧客Cの50万円のみです。

売上300万円のうち、100万円は2月、150万円は3月の入金となります。

この整理ができていないと、資金繰り表は作れません。

ステップ② 支出の洗い出し

次に、毎月どのような支出があるかを、漏れなく把握します。

支出は、大きく3カテゴリーに分類します。

■ 固定費（毎月一定額が出ていく）

• 人件費（給与・社会保険）
• 家賃・光熱費・通信費
• 保険料
• 借入返済（元金 + 利息）

■ 変動費（売上に応じて変動）

• 仕入原価
• 外注加工費
• 運搬費
• 包装費

■ 季節変動（特定の月に大きく増減）

• 賞与（ボーナス）
• 納税（所得税・法人税）
• 設備投資
• 取引先への中元・歳暮

これらを月別に整理することで、「毎月いくら出ていくか」が見えてきます。

ステップ③ 月次キャッシュフロー算出

入金と支出が整理できたら、月ごとのキャッシュフロー（CF）を算出します。

CF = 当月入金 − 当月支出

【例】

このように、毎月のCFがプラスかマイナスかが見えます。

ステップ④ 資金ショート予測と残高確認

最後に、月次CFから期末残高を計算し、資金ショアショアートがいつ発生するかを予測します。

期末残高 = 期首残高 + 当月CF

【例】期首残高500万円から開始した場合

この表を見ると、5月に資金ショアショアート（残高がマイナス）が発生することが分かります。

だから、経営者は4月の時点で銀行に融資を申請し、5月の資金ショートに備えることができるのです。

これが、資金繰り表の最大の価値です。

資金繰り表の見方

見るべき3つの指標

資金繰り表を作成したら、次は「何を見るか」が重要です。

経営判断に影響する3つの指標を解説します。

指標① 最低残高（最も重要）

12ヶ月間で、最も現金が減るのはいつか、そのときいくら残るか。

これを「最低残高」と呼びます。

一般的に、最低残高は「給与1.5ヶ月分以上」の現金を確保することが推奨されます。

例えば、月間給与が100万円の企業なら、最低150万円の現金が必要ということです。

指標② 入出金のタイミング差

売掛金が入金される月と、仕入が支払われる月にズレがあると、特定の月に資金がショートしやすくなります。

このズレを把握することで、

• 仕入先に支払いサイト延長を交渉する
• 顧客に売掛金の早期回収を交渉する

といった対策が取れます。

指標③ 借入依存度

毎月のキャッシュフローが営業活動で出しているのか、借入で補っているのかを見ることが重要です。

もし短期借入が毎月増加していたら、それは経営が悪化している信号です。

最低残高（資金ショートのリスク）

資金繰り表で最も気を付けるべきポイントが、「最低残高がプラスか、マイナスか」です。

マイナスになれば、その月は融資を受けなければ仕入や給与が払えなくなります。

【計算例】

企業の必要運転資金 = 月間売上 × 売掛金回収日数 ÷ 30日

例えば、月間売上が1,000万円で、売掛金の平均回収期間が60日なら、

必要運転資金 = 1,000万 × 60日 ÷ 30日 = 2,000万円

つまり、最低限2,000万円の現金が必要という計算です。

資金繰り表で最低残高が1,500万円なら、資金が不足しているということになります。

入出金のタイミング差と対策

資金繰り表を眺めていると、特定の月に現金が大きく減る時期が見えてきます。

これは、入金と支出のタイミングがズレているサインです。

【事例】

売掛金は毎月末締めで翌月末入金（60日サイト）

仕入は月頭に支払い（当月払い）

この場合、売上と仕入支払に「ずれ」が生じ、毎月キャッシュが減少します。

対策

• 仕入先に「月末払い」に変更してもらう交渉
• 顧客に「月中入金」を交渉する
• 在庫を削減し、仕入を減らす

この種の対策が、実務的な資金繰り改善につながります。

借入依存度の読み方

毎月のキャッシュフローをプラスに保つため、短期借入（ノンバンク融資など）に頼っていないか確認します。

資金繰り表で「毎月短期借入が増加している」という企業は、営業利益が出ていても実は経営が悪化しているシグナルです。

銀行も同じ視点で評価するため、こうした企業は融資審査で不利になります。

危険サイン3つ

資金繰り表から読み取れる危険なシグナルが、3つあります。

危険サイン① 毎月赤字でも資金が残る

損益計算書で毎月100万円の赤字でも、銀行残高は増加しているケースがあります。

理由は、

• 減価償却費（現金が出ていない）が大きい
• 過去のローンが完済されて返済額が減少
• 不動産などの資産を売却した

といったものです。

一見、経営が改善しているように見えますが、実は構造的な赤字が続いているため、いずれ資金も尽きます。

危険サイン② 売上増なのに残高減少

売上が前年対比150%に増加したのに、銀行残高が減少している場合、次の原因が考えられます。

• 在庫が急増している（仕入が先行）
• 売掛金が急増している（顧客へのツケが増えている）
• 新規設備投資で大きな支出

これは「黒字倒産」の典型パターンです。売上増で喜んでいると、気づかぬ間に資金が枯渇します。

危険サイン③ 短期借入の増加

毎月の短期借入（ノンバンク、コンビニATM融資など）が増加している企業は、営業から現金を生み出せていません。

つなぎ融資に頼る経営は、いつか破綻します。

銀行も「この企業は安定していない」と判断し、融資審査で落とす傾向があります。

よくある失敗パターン

売上ベースで管理している（NG）

資金繰り表を作らない企業経営者の多くが陥る罠が、「売上ベース」で経営判断をしていることです。

「今月の売上が500万円出たから大丈夫」と思っていても、その売上が実際に入金されるのは2ヶ月後かもしれません。

【失敗例】

1月売上：500万円

1月支出：400万円

経営者の認識：「今月は100万円の黒字。経営好調」

現実：売上500万円のうち実際の入金は200万円のみ。支出400万円が出ていくため、現金は200万円減少。

売上ベースで見ていると、このギャップに気づけません。

どんぶり勘定で管理している

「通帳の残高をざっくり把握しているから大丈夫」という企業も、危険です。

月次で資金繰り表を作成していなければ、来月の資金ショートが予測できず、急に「お金がない」という事態が発生します。

銀行からの借入も「緊急で融資を」という後付けになりやすく、審査が落ちやすくなります。

月次で見ていない

「決算時に税理士に見てもらっているから」という経営者も多いですが、決算は通常3ヶ月に1回、あるいは年1回です。

その間に資金ショートが発生していても、気づけません。

月次資金繰り表を経営者自らが作成・確認することで、初めて経営判断の精度が上がります。

在庫を資産と誤認する

製造業・卸売業で多い失敗が、「仕掛品や在庫は資産だから、残高として計上できる」という誤認です。

現金繰り表では、在庫は「現金化するまでの期間、現金を圧縮するもの」として見るべきです。

例えば、仕掛品が800万円あっても、それが現金に変わるまで3ヶ月かかれば、その3ヶ月間は現金が足りない状況が続きます。

資金繰り表を見る際は、在庫の現金化タイミングを明確にすることが重要です。

資金繰り改善の具体策

短期施策① 支払いサイト延長

最も実行しやすく、効果の大きいのが、仕入先への支払いサイト延長交渉です。

【効果計算】

月間仕入が500万円で、現在の支払いサイトが30日（月末払い）の場合、30日分の仕入資金500万円を常に抱えています。

これを「60日」に延長できれば、仕入資金が500万円浮きます。

交渉のコツ

• 「業況が悪い」ではなく「成長のために必要」と前向きに交渉する
• 3ヶ月〜6ヶ月の試験期間として提案する
• 複数の仕入先と同時に交渉し、1社で成功すれば他も応じやすくなる
• 長年の取引実績を強調する

この施策だけで、月間現金フローが500万円改善される可能性があります。

短期施策② 在庫削減

次に実行すべきは、不動在庫の処分です。

どの企業にも、売上に貢献していない在庫があります。

それは、

• 型落ち製品
• 顧客キャンセル後の仕掛品
• 試験製造の失敗品
• 賞味期限が近い食品

といったものです。

【効果例】

不動在庫800万円を処分・販売・廃棄によって現金化

結果：月次キャッシュフロー +800万円

このように、一度の在庫整理で大きなキャッシュ効果が生まれます。

短期施策③ 不要コスト削減

固定費の中に、実は使われていない契約が隠れていることが多いです。

• 使わない倉庫の賃貸借契約
• 料金の重複している通信サービス
• 使われていないソフトウェアライセンス
• 解約し忘れの月会費

これらを整理するだけで、月間30万〜100万円の削減が可能なケースも多いです。

中長期施策① 粗利率改善

短期施策で一時的に現金を増やした後は、粗利率（売上から仕入を差し引いた利益率）を改善することが重要です。

粗利率改善の3つの方法

① 価格値上げ

顧客の期待価値が高い製品・サービスなら、10%の値上げで月間粗利が100万円増加する可能性があります。

② 原価低減

仕入先の複数化、素材の見直し、製造効率化により、原価を5%削減できれば、これも大きなインパクトです。

③ 低採算製品の廃止

赤字または薄利の製品・顧客を思い切って廃止し、高粗利製品に経営資源を集中させます。

これらの施策は、1年程度の時間をかけて実行されるべき中長期施策です。

中長期施策② 顧客別採算分析

経営者の多くは「売上が高い顧客＝優良顧客」と思い込んでいますが、資金繰り表と管理会計を組み合わせると、違う事実が見えてきます。

【実例】

顧客A：年間売上5,000万円だが、支払いサイトが120日で、実は赤字

顧客B：年間売上1,000万円だが、現金払いで、粗利50%の優良顧客

売上だけで判断していれば、A社を重視します。しかし、

顧客Aの120日分のツケ = 1,700万円の現金を抱えている

顧客A = 年間200万円の赤字（運転資金コスト含む）

という実態が見える場合、取引条件の見直しや取引廃止も検討すべきです。

この分析こそが、「本当の経営改善」につながります。

実例 資金繰り表で見えた本当の赤字構造

事例① 売上上位顧客が実は赤字だった

【企業プロフィール】

自動車部品製造業D社、従業員30名、年間売上8,000万円

【問題の発生】

利益は出ているはずなのに、毎月銀行から300万円の短期融資を受けないと給与が払えない状況が続いていました。

【資金繰り表分析】

資金繰り表を作成してみると、次のことが分かりました。

売上上位顧客（年間3,000万円、売上全体の37.5%）からの売掛金回収が、実は120日サイトであったことです。

つまり、毎月売上250万円が発生しても、実際の入金は4ヶ月後。

その間、現金は圧縮され、銀行からの借入に頼らざるを得ない状況が生まれていました。

【さらなる分析】

管理会計で顧客別採算分析を行うと、

売上3,000万円 − 原価2,100万円 − 運転資金コスト（120日分のツケの利息相当）300万円 = 実は赤字600万円

売上上位顧客こそが、実は企業の足を引っ張っていたのです。

【改善施策】

顧客と交渉し、支払いサイトを120日から60日に短縮。

結果、月次必要運転資金が1,000万円削減され、銀行融資の依存も解消。

さらに原価低減により、顧客A単独で年間500万円の利益改善を実現しました。

事例② 在庫圧縮で資金ショート解決

【企業プロフィール】

食品卸売業E社、従業員25名、月間売上2,000万円

【問題の発生】

毎月2月〜3月に資金ショートが発生し、ノンバンク融資に頼る経営が続いていました。

【原因分析】

資金繰り表を確認すると、冬季（1月〜2月）に在庫が500万円膨張していることが分かりました。

理由は、正月商戦向けの在庫を12月に仕込むため、その現金化に3ヶ月を要していたのです。

【改善施策】

在庫削減計画を6ヶ月で実行。

・正月前の過剰在庫を25%削減

・売れ筋商品の早期仕込みで、低回転在庫を圧縮

・期限切れ食品の処分

【結果】

在庫が500万円から400万円に圧縮され、月次現金フロー +100万円改善。

2月〜3月の資金ショートが解消され、ノンバンク融資も不要に。

同時に在庫回転率が改善し、年間で300万円の利益改善を実現しました。

事例③ 支払いサイト交渉で改善

【企業プロフィール】

建設業F社、従事員20名、年間売上1億円

【問題の発生】

売上は順調に増加しているのに、毎月銀行残高が減少し、銀行から「資金繰り表を提出してほしい」と指摘されていました。

【資金繰り表分析】

資金繰り表を作成すると、仕入先30社との支払いサイトが「現金払い」から「30日」と様々であることが分かりました。

平均すると、月間仕入3,000万円に対して、平均支払いサイトが20日でした。

つまり、毎月2,000万円の現金が常に仕入先のツケとして圧縮されていたのです。

【改善施策】

仕入先30社と支払いサイト延長交渉を実施。

・大手仕入先：20日 → 45日に延長（9社）

・中堅仕入先：15日 → 30日に延長（12社）

・小規模仕入先：現金 → 15日に短縮（9社）

（小規模先からは現金払いの継続をお願い）

【結果】

平均支払いサイト：20日 → 35日に延長

必要運転資金削減：約2,500万円

銀行への説明資料として資金繰り表を提出したことで、銀行側の信頼も向上。

融資限度枠も2,000万円増枠され、経営の安定性が大幅に改善しました。

Q&A（よくある質問）

資金繰り表は毎月必須ですか

回答：Yes。毎月の作成と確認が基本です。

理由は、資金ショントは「ある月に突然やってくる」からです。

四半期や半年ごとの作成では、その月が来て初めて「お金が足りない」と気づくことになり、対策が遅れます。

特に季節変動がある業種（建設業・食品卸売業など）では、月単位の管理が必須です。

最低でも、繁忙期前月には資金繰り表を確認し、資金計画を立てるべきです。

エクセルで作れますか。テンプレートはありますか

回答：可能です。

資金繰り表は、シンプルな構造なので、エクセルで十分作成できます。

基本的な構成は、

• 期首残高
• 入金項目（売上入金、借入など）
• 支出項目（仕入、給与、返済など）
• 期末残高

この4つのセクションをエクセルで組みば、フォーマットができます。

KICKコンサルティングでは、サポート対象のクライアントに対して、業種別のテンプレートを提供しています。お問い合わせください。

銀行提出用と経営管理用の違いはありますか

回答：フォーマットは同じですが、詳細度が異なります。

銀行提出用は、日本銀行・全国銀行協会の統一フォーマットに従い、融資判断に必要な情報に絞られています。

経営管理用は、経営者が月次判断するために、より細かい項目分類が必要です。

具体的には、

• 銀行用：「仕入支払」を一行
• 経営用：「国内仕入」「輸入仕入」「外注加工」など細分化

といった違いがあります。

最初は経営管理用で細かく作成し、必要に応じて銀行用にサマリー化するのが効率的です。

税理士に任せればいいですか

回答：いいえ。経営者自身が毎月確認すべきです。

税理士は、決算時に損益計算書と資金繰り表を作成します。ただし、それは「過去」の報告です。

経営判断に必要な資金繰り表は、「未来予測」です。

来月の売上見込み、支出予定を経営者が入力し、毎月更新する必要があります。

税理士に依頼すると、コストも時間もかかります。

経営者が月次で確認できる簡易版を自社で管理し、複雑な分析が必要なときだけ専門家に相談するのが、実務的です。

資金ショートが予測されたらどうしますか

回答：次の3つを同時に実行してください。

① 銀行に事前相談

「○月に現金が足りなくなる可能性があります」と資金繰り表を持参して相談します。

銀行は事前相談を好むため、急の融資申請より審査が通りやすいです。

② 支払い延期交渉

仕入先・外注先に「○月は支払いを延期できないか」と相談。

誠実に理由を説明すれば、応じてくれることが多いです。

③ 不要資産の売却

使わない機械設備、不動産、在庫を現金化し、一時的なショント補填をします。

この3つを組み合わせることで、ほとんどのショントは回避できます。

赤字月でも資金が残ることがあるのはなぜ

回答：減価償却費など、現金が出ていない費用があるためです。

【例】

損益計算書（PL）：−100万円（赤字）

内訳：売上500万 − 仕入300万 − 給与200万 − 減価償却費100万 = −100万円

資金繰り表（CF）：+100万円

内訳：売上入金500万 − 仕入支払300万 − 給与200万 = +100万円

損益計算書には減価償却費100万円が計上されていますが、これは現金が出ていません。

だから、資金繰り表では出現しず、結果として現金が100万円増加するのです。

この矛盾を理解していない経営者は、経営判断を誤ります。

売上が減ったのに資金が増えたケースがあるのはなぜ

回答：在庫削減や売掛金回収が改善されたからです。

【例】

前月：売上1,000万、在庫500万、売掛金1,000万

当月：売上800万（−200万）、在庫300万（−200万）、売掛金800万（−200万）

当月の現金フロー：売上入金600万 + 在庫現金化200万 + 売掛回収200万 = 1,000万円（プラス）

売上は減っていても、在庫を現金化し、売掛金を回収することで、現金が増える仕組みです。

これは、経営改善の好事例です。

資金繰り表と「キャッシュフロー計算書」（税務）の違いはありますか

回答：目的と利用者が異なります。

キャッシュフロー計算書は、企業会計基準に基づいて作成される法定書類で、

• 営業活動CF
• 投資活動CF
• 財務活動CF

の3つのセクションで構成されています。

利用者は、株主・債権者・税務当局です。

一方、資金繰り表は、経営者と銀行が「実務的な資金ショント予測」のために使います。

項目の分類は自由で、業種や経営スタイルに合わせて工夫できます。

資金繰り表の数字が合わなくなったらどうしますか

回答：予測と実績のズレを分析し、仮説を立てます。

毎月、銀行残高の実績値と資金繰り表の予測値を突き合わせます。

ズレの原因は、

• 売掛金の回収遅れ
• 支出の予定外増加
• 記入ミス

などが考えられます。

このズレ分析が、経営改善のヒントになるのです。

まとめ 資金繰り表は経営の未来予測ツール

資金繰り表は、難しい書類ではありません。

期首残高 + 入金 − 支出 = 期末残高。

これを毎月繰り返すだけです。

しかし、この「シンプルさ」に、経営の本質が凝縮されています。

損益計算書は「利益がいくら出たか」という過去の結果を示します。

一方、資金繰り表は「来月、現金がショントするか」という未来を予測します。

経営者に必要な判断は、過去ではなく未来に基づくべきです。

銀行も同じ視点で企業を評価します。

「黒字経営」という見た目よりも、「現金を生み出せる経営構造か」という実質を見るのです。

資金繰り表を月次で確認することで、

• 銀行との交渉が自信を持って行える
• 後継者・従業員に経営の現実が伝わる
• 改善すべき課題が明確になる

という3つのメリットが生まれます。

あなたの企業の資金繰り表を、今月から作成してみてください。

「黒字なのにお金がない」という経営の矛盾は、確実に解消されます。

追伸（P.S.）

「資金繰り表さえあれば経営が変わる」と思っていませんか？

実は違います。

資金繰り表は「見える化」の第一歩に過ぎません。

その先にある「支払いサイト交渉」「在庫最適化」「粗利率改善」「顧客別採算分析」といった構造的施策を実装して、初めて銀行対応が楽になり、後継者も安心する経営が実現します。

KICKコンサルティングの「V字回復プロジェクト」では、資金繰り表の診断から改善実行まで、一貫してサポートします。

毎月、相談枠は限定3社です。

お早めにご連絡ください。

松本昌史
KICKコンサルティング株式会社（銀座本社）
中小企業診断士・MBA・事業承継士・1級FP技能士