【会計士向け】ガバナンス体制の整備で顧問先を支える3つの視点

顧問先の決算書を毎年チェックしているのに、資金繰りの不安がいつまでも消えない——そのような感覚をお持ちではないでしょうか。試算表を渡しても、社長がそれをどう経営判断に使えばよいのか分からないまま、また一年が過ぎていく。金融機関から追加資料を求められるたびに、顧問先の管理体制の甘さを痛感する。

先生おひとりの問題ではありません。多くの中小企業が、資金繰り管理の未整備、数字の共有不足、社内の役割分担のあいまいさという、同じ壁にぶつかっています。課題を先送りにする風土や、これまでのやり方を変えたがらない現状維持の姿勢こそが、顧問先と貴所に共通する本当の敵です。

実は、認定経営革新等支援機関と連携し、顧問先の内部管理体制とガバナンス体制の整備を後押しする方法があります。やり方の詳細は本文でお伝えしますが、貴所の実務負担を大きく増やさずに導入できる点が特長です。

顧問先の資金繰りは、経営者の勘と経験だけに頼っているケースが少なくありません。数字の裏付けがないまま意思決定が続けば、業績が良いときは問題が見えづらく、悪化したときには手遅れになりやすいものです。だからこそ、早い段階で管理体制を整える発想が重要になります。

あなたはこのような悩みはありませんか。

• 顧問先に数字を渡しても、経営に活かされている実感がない先生
• 金融機関への説明資料が整わず、顧問先の信用力に不安がある先生
• 経営改善の提案をしたいが、ノウハウとマンパワーが足りない先生

ご相談いただいても、売り込みは一切ありません。連携や契約の義務はありません。顧問先との関係はそのまま維持されます。税務は貴所、経営改善はKICKという役割分担です。

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なぜ税務対応だけでは顧問先のガバナンス体制が整わないのか

結論から言うと、税務対応だけでは顧問先の内部管理体制やガバナンス体制まで整えるのは難しいものです。理由は、ノウハウ・時間・立場という3つの壁が、税務顧問業務の延長線上にはないためです。

顧問先の決算書は毎期見ていても、そこから資金繰り表やアクションプランに落とし込むところまでは、通常の税務顧問契約の範囲を超えてしまいます。

顧問先の側にも事情があります。日々の業務に追われ、資金繰り管理や社内の数字の共有は後回しになりがちです。結果として、経営者本人しか数字を把握していない、いわゆる「どんぶり勘定」の状態が続いてしまいます。

特に社員数が数名から数十名規模の会社では、経理担当者が一人で複数の業務を兼務していることが多く、資金繰り表の作成やモニタリングにまで手が回りません。経営者自身も、日々の営業や現場対応に追われ、数字と向き合う時間を確保できずにいます。

こうした状況で税理士・公認会計士事務所が「経営改善もお手伝いします」と申し出ても、実際に手を動かす人手が事務所側にも顧問先側にも足りないというのが実情です。

要するに、税務対応と内部管理体制の整備は、そもそも求められる専門性が異なります。だからこそ、この壁を越える別の仕組みが必要になります。

内部管理体制を放置すると顧問先と貴所に何が起きるか

結論として、内部管理体制の整備を先送りにすると、顧問先の資金繰りだけでなく、貴所の顧問報酬にも影響が及びます。「まだ大丈夫だろう」という感覚のまま数年が経ち、気づいたときには手の打ちようがない状態になっている、というケースは珍しくありません。

まず、資金繰りの管理が甘いままだと、経営者は「なんとなく大丈夫」という感覚だけで日々の判断を続けることになります。数字の遅れや役割分担の不明確さが積み重なると、資金ショートの兆候に気づくのが遅れます。

次に、金融機関からの見え方です。試算表の提出が遅れたり、資金使途の説明ができなかったりすると、金融機関の心証を損ね、新規融資や条件変更の交渉が不利になるおそれがあります。透明性のある経営体制が整っていない会社ほど、金融機関との対話は難航しやすいのが実情です。

そして、顧問先の経営が傾けば、真っ先に影響を受けるのは貴所の顧問報酬です。顧問先が業績悪化から廃業や事業縮小に至れば、長年積み上げてきたストック収入が失われます。さらに、経営改善の相談に応じられなかった事務所は、顧問先から「頼りにならない」という評価を受けかねません。

逆に、他の税理士・公認会計士事務所が経営改善支援まで踏み込んで対応している場合、顧問先が乗り換えを検討するきっかけにもなりえます。競合の事務所が「経営コンサルティングまで一括して任せられる」という付加価値を打ち出せば、税務対応だけの関係性は見劣りしてしまいます。

資金繰りが逼迫してから慌てて動いても、選べる打ち手は限られます。金融機関との交渉も、内部管理体制が整っていない会社ほど不利な条件を提示されやすくなります。早い段階で手を打つほど、選択肢は広く残ります。

つまり、内部管理体制の未整備は、顧問先だけの問題ではなく、貴所の事務所経営にも直結する問題です。放置すればするほど、立て直しには時間もコストもかかります。

早期経営改善計画策定支援（バリューアップ支援事業）という選択肢

結論として、早期経営改善計画策定支援（バリューアップ支援事業）を活用し、認定経営革新等支援機関であるKICKコンサルティング株式会社（銀座本社）と連携する方法があります。この制度は、資金繰り悪化の兆候が出た早い段階で、専門家の支援を受けながら経営改善計画を策定する仕組みです。

対象となる企業の要件

早期経営改善計画策定支援（バリューアップ支援事業）の対象は、資金繰り管理や採算管理などの基本的な経営改善の取組を必要とする中小企業・小規模事業者です。特に製造業・建設業の顧問先は、原材料費や資材価格の高騰、工期の長期化などから資金繰りが圧迫されやすく、本制度の活用が有効な場面が多く見られます。もちろん業種を問わず、次のような状態にある顧問先であれば対象になります。

• 資金繰り管理や採算管理など、基本的な経営改善の取組を必要としている
• 資金繰りの悪化がまだ深刻な破綻には至っていない、早期の段階にある
• 認定経営革新等支援機関（税理士・公認会計士・中小企業診断士等）の支援を受けて計画を策定する意思がある

顧問先がこれらに当てはまるかどうか判断に迷う場合も、まずはご相談ください。

バリューアップ支援事業の内容とメリット

制度の骨子は次のとおりです。

• 認定経営革新等支援機関の支援を受けて計画を策定する場合、専門家費用の3分の2を国が補助
• 補助上限は計画策定費用50万円、伴走支援費用（1〜3年後）30万円の合計80万円。追加オプション（企業概要書作成10万円・金融機関交渉10万円）を加えると最大100万円
• 従来あった2分の1留保（伴走支援完了まで補助金の半分を協議会が預かる仕組み）は廃止され、留保なしで支払われる
• 計画策定後は、最初の決算時から3年間、決算期を含め年最低2回のモニタリングと協議会への報告が必要

補助率・補助上限・伴走支援の要件は、次の一覧表のとおりです。

表中の金額はいずれも制度上の上限であり、実際の負担額は個別の計画内容によって異なります。

顧問先にとっては、専門家費用の全額を自己負担するのではなく、国からの補助によって費用負担を抑えながら、質の高い経営改善支援を受けられる点が大きなメリットです。資金繰りが安定し業績改善が進めば、設備投資など新たな挑戦に踏み出す余地も生まれ、更なる売上・利益の増加も期待できます。

貴所にとってのメリットもあります。ご紹介いただいた顧問先がバリューアップ支援事業を活用された場合、その費用の一部を紹介料として貴所にお支払いする仕組みも用意しています。顧問先の経営改善と、貴所の新たな収益機会を、同時に実現できる点も連携の特長です。

単なる計画書づくりが目的ではありません。事業者自身がPDCAサイクルを回し、自走できる体制を整えることが本来の目的です。内部管理体制の構築や、経営の透明性確保に向けたガバナンス体制の整備も、この制度が重視する支援の一つに位置づけられています。

支援の流れとスケジュールの目安

実務の流れは、おおむね次のようになります。

1. 現状分析：財務・非財務の特色を見える化する「ローカルベンチマーク」などのツールを使い、対話型で経営の現状を整理する
2. 計画策定：損益分岐点分析などの管理会計の手法を使い、資金繰りの構造とアクションプランを分かりやすい形にまとめる
3. 金融機関への説明：計画書をもとに、資金繰りの見通しや課題を金融機関と共有する
4. 伴走支援：計画策定後も年最低2回のモニタリングを行い、進捗を確認しながら計画を見直す

個別の状況により前後しますが、現状分析から計画策定までは数週間程度で進むケースが多く、その後は決算期を含め年2回のモニタリングを3年間続けます。具体的なスケジュールは、顧問先の状況を伺ったうえでご案内します。

この流れの中で、経営者自身が数字の意味を腹落ちできるよう、専門用語を使わず対話を重ねることを大切にしています。数字を「押しつける」のではなく、経営者が自分の言葉で語れるようになることを目指す点が特長です。

貴所にとっての大きな安心材料は、こうした一連の実務をKICKが主導する点です。計画書の作成も、金融機関とのやり取りも、モニタリングの実施も、貴所が主体となって進める必要はありません。貴所は税務の専門家として、これまでどおり顧問先に寄り添っていただくだけで十分です。

金融機関との関係についても補足します。この制度は、リスケジュールなどの金融支援を前提とするものではありません。計画書の提出をきっかけに、資金繰りの現状や将来の見通しを金融機関と共有し、目線を合わせて信頼関係を築くことを狙いとしています。悪化がまだ深刻化していない段階だからこそ、金融機関との対話も前向きな姿勢で進めやすくなります。

役割分担も明確です。計画策定や金融機関対応の実務は、認定経営革新等支援機関であるKICKの中小企業診断士が主導します。貴所は、これまでどおり税務の専門家として顧問先に寄り添っていただければ十分です。制度の詳細は早期経営改善計画策定支援（バリューアップ支援事業）の詳細のページでご確認いただけます。

ご相談いただいても、売り込みは一切ありません。連携や契約の義務はありません。顧問先との関係はそのまま維持されます。税務は貴所、経営改善はKICKという役割分担です。

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先生の事務所が手に入れる未来

結論として、ガバナンス体制の整備が進んだ顧問先との関係は、面談の質・通帳と時間・周囲からの評価という3つの軸で大きく変わります。

目に見える変化

顧問先との面談で交わされる話題が変わります。過去の実績報告だけでなく、「来月の資金繰りをどう乗り切るか」「半年後の投資判断をどう考えるか」という、未来に向けた対話が増えていきます。経営者が自分の数字を理解し始めると、面談の雰囲気そのものが前向きになります。

これまでは決算のたびに数字を説明するだけだった面談が、経営者から「この数字はどういう意味か」「次はどう動けばよいか」と質問が飛んでくる場に変わっていきます。先生ご自身も、顧問先の経営に深く関わっているという手応えを感じられるようになります。

通帳と時間の変化

顧問先の資金繰りが安定すれば、顧問料の支払い遅延という悩みから解放されます。経営改善の実務はKICKが主導するため、貴所の業務時間を大きく圧迫することなく、既存の顧問業務にゆとりが生まれます。

浮いた時間は、他の顧問先への提案活動や、事務所内の業務改善に充てることができます。経営改善支援という新しいメニューを持つことで、既存顧問先への単価アップの相談もしやすくなります。

周囲からの変化

ガバナンス体制が整った顧問先は、金融機関からの信頼も高まります。「あの事務所に相談すると経営改善まで動いてくれる」という評判が広がれば、既存顧問先の紹介や、事務所職員のモチベーション向上にもつながります。

職員にとっても、税務申告だけでなく顧問先の経営改善に関わった経験は、大きなやりがいになります。事務所全体の専門性が底上げされ、採用面でも「経営支援に強い事務所」という評価につながっていきます。

この未来を、貴所おひとりで抱え込む必要はありません。認定支援機関との連携によって、無理のない形で共に手に入れましょう。

自所だけで抱える限界と、認定支援機関との連携

結論として、内部管理体制やガバナンス体制の構築を自所だけで担おうとすると、専門性の壁と時間コストの両方がのしかかります。だからこそ、認定支援機関の中小企業診断士と連携する事務所が増えています。無理に自所だけで抱え込まず、餅は餅屋に任せる発想が、結果的に顧問先と貴所の双方にとって良い選択になります。

計画策定には、資金繰り分析やアクションプランの立案といった、税務とは異なる専門知識が求められます。加えて、年2回のモニタリングや金融機関対応まで自所で担うとなると、通常の税務顧問業務を圧迫しかねません。

KICKコンサルティング株式会社は、認定経営革新等支援機関として、法人支援実績150社以上の実務経験を持ちます。代表の松本昌史は、中小企業診断士・事業承継士・1級ファイナンシャル・プランニング技能士（国家資格）の資格を持ち、金融検定協会「中小企業事業再生マネージャー」の認定も受けています。財務分析からモニタリング報告まで、貴所に代わって実務を主導します。

全国オンライン対応のため、来社の必要はありません。地方の顧問先であっても、画面越しのやり取りだけで現状分析から計画策定、伴走支援までを完結できます。貴所の所在地にかかわらず、同じ品質の支援を受けていただけます。

また、連携はあくまで顧問先ごとの個別対応です。すべての顧問先に一律で提案する必要はなく、資金繰りに不安を感じ始めた顧問先から、必要に応じて紹介していただく形で構いません。無理に件数をこなす必要がない点も、多くの先生に選ばれている理由です。

費用については、制度の補助率や補助上限は本文で紹介したとおりですが、個別の報酬額は顧問先の状況によって異なります。詳細はサービスページにてご確認ください。連携の枠組みそのものについては、士業連携（提携）の詳細で紹介しています。

ご相談いただいても、売り込みは一切ありません。連携や契約の義務はなく、顧問先との関係はそのまま維持されます。税務は貴所、経営改善とガバナンス整備の実務はKICKという役割分担だからこそ、貴所の実務負担は最小限で済みます。

よくある質問

Q. 早期経営改善計画策定支援とは

A. 資金繰り悪化の兆候が出た早い段階で、認定経営革新等支援機関の支援を受けながら、資金繰り計画やアクションプランを策定する制度です。通称「バリューアップ支援事業」とも呼ばれます。

Q. 顧問先を奪われるリスクはないか

A. ありません。KICKの役割は経営改善計画の策定と伴走支援に限定されており、税務顧問契約に踏み込むことはありません。顧問先との関係はそのまま維持されます。

Q. 事務所側の実務負担はどの程度か

A. 計画策定や金融機関対応の実務はKICKが主導するため、貴所に求められるのは顧問先への紹介と、必要に応じた情報共有程度です。

Q. 早期経営改善計画策定支援を受けるメリットは

A. 顧問先にとっては、専門家費用の3分の2が補助され、負担を抑えながら経営改善に取り組めることが最大のメリットです。貴所にとっても、顧問先の財務改善による顧問料の安定と、紹介料という新たな収益機会の両方が期待できます。

Q. 早期経営改善計画策定支援事業と405事業の違いは

A. 大きな違いは、金融支援を前提とするかどうかと、着手のタイミングです。バリューアップ支援事業は金融支援（リスケ等）を前提とせず、資金繰り悪化の兆候が出た早い段階から着手できます。計画書も、資金繰りやアクションプランを中心とした簡易な内容にとどまります。一方の405事業は、金融支援が前提となる場面で使われ、詳細な財務計画を含む本格的な経営改善計画を策定します。補助率や補助上限を含めた具体的な数値は、本文の一覧表でご確認ください。

Q. どのような顧問先が対象か

A. 資金繰りに不安を感じ始めた段階の中小企業が主な対象です。業種や規模を問わず、資金繰り表がない、試算表を経営判断に活かせていない、といった悩みを抱える会社であれば幅広く対象になります。すでに深刻な資金ショートに直面している場合は、別の制度が適することもあるため、まずはご相談ください。

Q. 早期経営改善計画策定支援の費用はいくらか

A. 専門家費用の3分の2は国からの補助で賄われ、自己負担は3分の1です。補助上限は計画策定50万円・伴走支援30万円（追加オプションを含めると最大100万円）で、内訳は本文の一覧表のとおりです。個別の自己負担額は顧問先の状況により異なるため、詳細はサービスページまたは無料相談でご確認ください。

Q. ガバナンス体制の整備とは具体的に何をするのか

A. 資金繰り管理のルール化、数字の社内共有の仕組みづくり、意思決定の役割分担の明確化などを、経営改善計画の策定と並行して進めていきます。難しい規程やマニュアルを一から作るのではなく、顧問先の規模に合った無理のない形で整えていく点が特長です。

Q. 支援期間はどれくらいか

A. 計画策定後、最初の決算時から3年間、決算期を含め年最低2回のモニタリングが必要です。この期間を通じて伴走支援が続くため、計画を立てて終わりにはなりません。モニタリングを怠ると費用の返還を求められる場合があるため、継続的な関与が前提となる制度です。

Q. 損益分岐点分析とはどのようなものか

A. 売上高と費用の関係から、利益がゼロになる売上水準を明らかにする分析手法です。顧問先が「あとどれだけ売上を伸ばせば黒字か」を具体的な数字で把握できるようになります。感覚的な経営から、数字に基づいた経営への転換点になる分析です。

ご相談いただいても、売り込みは一切ありません。連携や契約の義務はありません。顧問先との関係はそのまま維持されます。税務は貴所、経営改善はKICKという役割分担です。まずは資料だけでもご確認ください。

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まとめ

顧問先のガバナンス体制が整わない本当の理由は、先生の力量不足ではなく、税務対応と内部管理体制の整備に求められる専門性が異なるという構造にあります。この構造を変えずに放置すれば、資金繰りの不安も、金融機関からの評価も、顧問報酬の安定も、いつまでも改善しません。

大切なのは、すべてを貴所ひとりで抱え込もうとしないことです。資金繰り管理の仕組みづくりや金融機関対応といった、税務とは異なる専門性が求められる部分は、認定経営革新等支援機関に任せる。そのうえで、貴所は税務の専門家として顧問先に寄り添い続ける。この役割分担こそが、無理なく成果を出す近道です。

早期経営改善計画策定支援（バリューアップ支援事業）を、認定経営革新等支援機関であるKICKコンサルティング株式会社との連携で活用すれば、貴所の実務負担を抑えながら、顧問先の内部管理体制とガバナンス体制の整備を後押しできます。税務は貴所、経営改善はKICKという役割分担のもと、まずは無料相談から一歩を踏み出してみませんか。