【会計士向け】事業計画づくりで顧問先を導く5つの注意点

顧問先の決算をまとめ、正確な数字を報告する。その仕事に手を抜いたことは一度もない。それでも顧問先の資金繰りは細り、いつの間にか付加価値を生まない現状維持に沈んでいく。先生おひとりの努力の問題ではありません。

公認会計士事務所の所長として、顧問先の未来を数字で描く事業計画づくりに踏み込みたい。けれど税務や監査の実務に追われ、そこまで手が回らない。多くの先生方が同じ壁の前に立っています。

結論から申し上げます。顧問先の資金繰り改善と付加価値向上は、会計士の分析力と、認定経営革新等支援機関の伴走支援を組み合わせることで、最小の負担で前に進みます。その具体的な進め方を、事業計画づくりの5つの注意点として整理しました。

あなたはこのような悩みはありませんか？

• 顧問先の資金繰りが悪化しているのに、打ち手を示せない
• 決算報告の延長で、経営改善の事業計画まで手が回らない
• 顧問料を上げにくく、事務所の付加価値を高めたい

この記事は、KICKコンサルティング株式会社（銀座本社）代表で中小企業診断士の松本昌史が、法人支援150社以上の経験をもとにまとめました。読み終えるころには、顧問先を経営改善へ導く事業計画づくりの勘どころと、無理なく連携できる進め方が分かります。

まずは、顧問先支援の連携について気軽にご相談ください。

過去会計の説明で終わらせない事業計画づくり

事業計画づくりの第一の注意点は、過去の数字の説明で終わらせないことです。会計士の強みは未来の数字を描く力にあります。

なぜなら、顧問先が本当に求めているのは「昨年はこうでした」という報告ではなく、「これからどうすればよいか」という道筋だからです。決算書は過去の通信簿ですが、事業計画は未来の設計図です。

決算報告の延長では経営改善に届かない理由

決算報告は、確定した数字を正確に伝える大切な仕事です。ただ、それだけでは経営改善の一歩手前で止まってしまいます。

資金繰りが悪化している顧問先ほど、必要なのは原因の分解と打ち手の提示です。売上が落ちたのか、粗利率が下がったのか、固定費が重いのか。ここを切り分けて未来の事業計画に落とし込まなければ、社長は動けません。

先生が「数字は分かるが、経営の打ち手までは踏み込みにくい」と感じるのは自然なことです。税務・会計の専門性と、経営改善の実務は別の技術だからです。

会計士だからこそ描ける未来の数字

一方で、公認会計士の分析力は事業計画づくりの土台そのものです。決算の裏側を読み解ける先生は、未来の数字にも説得力を持たせられます。

たとえば、次のような視点を事業計画に加えるだけで、顧問先の受け止め方は大きく変わります。

• 粗利率の推移から、稼ぐ力が改善しているかを見える化する
• 固定費と限界利益の関係から、赤字ラインを数字で示す
• 運転資金の増減を追い、資金繰りの先行きを予測する

過去会計と未来会計の違いを整理すると、事業計画づくりの意味が分かりやすくなります。

要するに、事業計画づくりは過去の説明を未来の行動へ変える作業です。会計士がここに一歩踏み込むほど、顧問先の経営改善は現実味を帯びていきます。

顧問先の資金繰り悪化を早期にとらえる視点

第二の注意点は、資金繰りの悪化を早期にとらえることです。兆候が見えた段階で動くほど、経営改善の選択肢は広がります。

悪化が表面化してからでは、打てる手が限られます。反対に、早めに事業計画づくりへ着手すれば、無理のない改善が可能になります。

悪化が表面化する前の兆候

資金繰りの悪化は、ある日突然起こるわけではありません。多くの場合、決算書や試算表に静かな前触れが現れます。

先生が毎月の数字に触れる立場だからこそ、次のような兆候を誰よりも早く察知できます。

• 売上は横ばいなのに、借入金が少しずつ増えている
• 売掛金や在庫が膨らみ、運転資金が重くなっている
• 粗利率がじわじわ下がり、稼ぐ力が弱っている
• 役員報酬や経費の支払いを先送りする相談が増える

これらは、資金繰り悪化の入口を示すサインです。惣菜製造の工場でも、建設の下請け会社でも、地域の小売店でも、現れ方は共通しています。

早期着手が経営改善の成否を分ける

早期に着手する価値は、選べる打ち手の多さにあります。体力が残っているうちに事業計画を立てれば、値付けの見直しや取引条件の交渉など、前向きな改善に取り組めます。

逆に、資金が尽きかけてから動くと、選択肢は資金調達の応急処置に偏ります。これでは経営改善というより、その場しのぎになりかねません。

だからこそ、兆候が出た段階での事業計画づくりが重要です。早期経営改善計画策定支援（バリューアップ支援事業）が「早め」を名前に掲げているのも、この考え方に立っているからです。

資金繰りの兆候は、社長より先に先生が気づくことが少なくありません。その気づきを事業計画づくりのきっかけにできるかどうかが、経営改善の分かれ目になります。

要するに、早くとらえて早く動く。この姿勢が、顧問先の資金繰り改善の成否を大きく左右します。

経営者が腹落ちする事業計画にする工夫

第三の注意点は、経営者が腹落ちする事業計画にすることです。社長本人が納得しなければ、どんなに精緻な計画も実行されません。

その理由は明快です。事業計画を実行するのは会計士ではなく、社長と社員だからです。腹落ちしていない計画は、机の引き出しにしまわれて終わります。

数字を押し付けない対話型のプロセス

腹落ちの第一歩は、数字を一方的に渡さないことです。「この計画でいきましょう」と結論だけを示しても、社長の心は動きません。

大切なのは、社長自身の言葉で現状と課題を語ってもらうプロセスです。会計士は聞き役に回り、数字で裏づけを添えていく。この往復のなかで、計画は「自分ごと」に変わります。

対話を通じて計画をつくると、次の変化が生まれます。

• 社長が課題を自分の言葉で説明できるようになる
• 目標の数字に「やらされ感」ではなく手応えを持てる
• 計画の前提が崩れたとき、自分で修正を考えられる

ローカルベンチマークで現状を見える化する

対話を深める道具として役立つのが、ローカルベンチマークです。これは財務と非財務の特色を見える化する、経営の健康診断のようなツールです。

売上や利益といった財務の数字だけでなく、取引先との関係や社内の体制など、数字に表れにくい強みと弱みも整理できます。対話型の現状分析に使うことで、社長が腹落ちした事業計画を立てやすくなります。

顧問先の経営改善では、この「見える化」が出発点になります。強みが分かれば伸ばす計画を、弱みが分かれば補う計画を描けるからです。

自ら回せるPDCAの体制づくり

事業計画は、つくって終わりではありません。目的は、社長が自らPDCAサイクルを回し、自走できる体制を整えることにあります。

計画（Plan）を立て、実行（Do）し、月次で振り返り（Check）、次の一手を打つ（Action）。この習慣が根づけば、顧問先は外部に頼りきらずに経営改善を続けられます。内部管理体制や経営の透明性を高めることも、この自走を支える大切な土台です。

会計士が月次で伴走し、認定支援機関が計画づくりを主導すれば、この体制はぐっと作りやすくなります。詳しくは早期経営改善計画策定支援（バリューアップ支援事業）の詳細をご覧ください。

顧問先の経営改善を、先生おひとりで背負う必要はありません。まずは連携の可否だけでも確かめてみてください。

要するに、腹落ちと自走を設計に組み込むこと。これが、実行される事業計画づくりの核心です。

付加価値向上と金融機関の信頼を計画に織り込む

第四の注意点は、付加価値向上と金融機関の信頼を事業計画に織り込むことです。稼ぐ力の改善と、資金の支え手との関係づくりは両輪です。

理由は、経営改善が社内の努力だけでは完結しないからです。付加価値を高めて利益を生み、その計画を金融機関と共有してこそ、資金繰りは安定します。

損益分岐点で稼ぐ力を可視化する

付加価値向上の出発点は、稼ぐ力の可視化です。ここで力を発揮するのが、損益分岐点分析という管理会計の手法です。

売上のうち、どこまでが赤字ラインで、どこからが利益なのか。固定費と限界利益の関係を整理すると、社長は「あといくら売れば黒字か」を数字で理解できます。

この可視化ができると、事業計画の打ち手が具体的になります。

• 値付けを見直し、限界利益率を高める
• 採算の合わない取引や商品を絞り込む
• 固定費の構造を点検し、身の丈に整える

金属加工の会社でも、地域の飲食店でも、稼ぐ力の可視化は経営改善の共通言語になります。

金融機関と目線を合わせる事業計画

もう一つの柱が、金融機関との信頼関係です。バリューアップ支援事業は、リスケジュール等の金融支援を前提とはしません。

そのうえで、事業計画書の提出をきっかけに、資金繰りの実態・課題・将来展望を金融機関と共有します。数字の裏づけを持って対話すれば、目線が合い、信頼関係が育ちます。

会計士が作成に関わった事業計画は、金融機関から見て信頼度が高いものです。先生の関与そのものが、顧問先の資金調達環境を支える力になります。

金融機関との対話では、次の3点を事業計画で示せると信頼が深まります。

• 資金繰りの現状を、良い面も悪い面も包み隠さず共有する
• 改善の打ち手と、その効果が数字で見える形になっている
• 計画を年2回の伴走でモニタリングし、進捗を報告し続ける

大切なのは、一度きりの計画提出で終わらせないことです。定期的に進捗を伝え続ける姿勢が、金融機関との長い信頼関係を育てます。

付加価値向上が事務所の評価につながる

顧問先の付加価値が高まると、その効果は事務所にも返ってきます。ベネフィットは三段階で広がります。

第一に、顧問先の資金繰りと収益構造が早期に改善し、既存の顧問報酬というストック収入を強固に維持できます。第二に、顧問先の利益が回復すれば、高度税務や組織再編など新たな提案の基盤が生まれ、事務所の売上アップにつながります。第三に、計画策定や金融機関対応の実務は認定支援機関が主導するため、先生の実務負担は最小限で済みます。

要するに、付加価値向上を計画に織り込むことは、顧問先のためであり、同時に事務所の評価と収益を守る一手でもあります。

自所だけで抱えず認定支援機関と連携する注意点

第五の注意点は、自所だけで抱え込まないことです。事業計画づくりと伴走には専門性と時間が要り、片手間では難しい領域があります。

だからこそ、認定経営革新等支援機関である中小企業診断士と連携する事務所が増えています。役割を分け合えば、無理なく顧問先の経営改善を前に進められます。

計画策定・伴走の専門性という壁

事業計画づくりには、税務・会計とは異なる技術が求められます。経営改善の打ち手を描き、金融機関と対話し、計画実行まで伴走する。ここには相応の専門性と時間コストがかかります。

先生が本業に集中しながら、この領域まで一人で担うのは容易ではありません。実務負担が重くのしかかれば、本来の税務・監査の質にも影響しかねません。

この壁を越える現実的な方法が、専門家との役割分担です。

早期経営改善計画策定支援（バリューアップ支援事業）という選択肢

その中心にあるのが、早期経営改善計画策定支援（バリューアップ支援事業）です。認定経営革新等支援機関の支援を受けて早期経営改善計画を策定する、国の後押しを受けられる仕組みです。

制度の骨格は次のとおりです。数字は中小企業庁・中小企業活性化協議会の公表内容にもとづきます。

ローカルベンチマークで現状を見える化し、経営者が腹落ちする計画を策定する。その後は年2回の伴走支援で、自走できる体制づくりを後押しします。金融支援を前提としないため、兆候が出た早い段階から気軽に着手できるのが特長です。

税務・会計は貴所、経営改善はKICKという役割分担

連携の形はシンプルです。税務・会計は貴所、計画策定と金融機関対応はKICKという役割分担です。

計画策定や伴走支援の実務は、認定経営革新等支援機関であるKICKコンサルティング株式会社（中小企業診断士）が主導します。先生の実務負担とマンパワーの消費は最小限に抑えられます。

KICKコンサルティング株式会社は、法人支援実績150社以上を重ねてきました。代表の松本昌史は中小企業診断士・MBA・1級ファイナンシャル・プランニング技能士として、計画策定から金融機関対応まで一貫して伴走します。費用の詳細は早期経営改善計画策定支援（バリューアップ支援事業）の詳細でご確認ください。連携の全体像は士業連携（提携）の詳細にまとめています。

要するに、抱え込まずに分担する。これが、顧問先の経営改善と事務所の付加価値向上を両立させる現実解です。

よくある質問

顧問先を奪われるリスクはありませんか

ありません。KICKコンサルティング株式会社の役割は、事業計画づくりと経営改善の伴走に限られます。税務・会計・監査は貴所のまま、顧問先との関係もそのまま維持されます。役割分担を前提とした連携ですので、先生の顧問契約を脅かすことはありません。

事務所側の実務負担はどの程度ですか

最小限です。計画策定・金融機関対応・年2回の伴走支援といった実務は、認定経営革新等支援機関であるKICKが主導します。先生には、顧問先の紹介と、数字面での連携をお願いする程度です。本業の税務・監査に集中したまま、顧問先へ経営改善の付加価値を届けられます。

バリューアップ支援事業と405事業は何が違いますか

目的とタイミングが異なります。要点を表にまとめました。

資金繰りの兆候が見えた早い段階での事業計画づくりには、バリューアップ支援事業がなじみます。

どのような顧問先が対象になりますか

資金繰りに不安が出始めた顧問先や、付加価値向上に取り組みたい顧問先が対象です。業種は問いません。惣菜製造の工場、建設の下請け会社、地域の小売店や飲食店など、事業計画づくりで経営改善を目指す中小企業が広く当てはまります。早期の着手ほど効果が出やすい点が特長です。

会計士でも連携できますか

できます。本連携は税理士事務所・公認会計士事務所の所長を対象としています。会計士の分析力は事業計画づくりの土台であり、KICKの計画策定・伴走支援と組み合わせることで、顧問先の経営改善に大きな力を発揮します。

費用はどのくらいかかりますか

制度の補助率は専門家費用の3分の2、補助上限は計画策定50万円と伴走支援30万円です。顧問先ごとの実費や当社の報酬額は案件により異なりますので、サービスページでご確認ください。

計画をつくった後のフォローはありますか

あります。計画策定後3年間、決算期を含め年最低2回のモニタリングと報告を行う伴走支援が制度に組み込まれています。計画を立てて終わりにせず、顧問先が自らPDCAを回して自走できる体制づくりまで後押しします。

金融機関との交渉も任せられますか

計画づくりから金融機関との対話まで、KICKが主導して伴走します。事業計画書を共有し、資金繰りの実態や将来展望について目線を合わせる支援を行います。会計士である先生が数字面で加わることで、金融機関からの信頼はさらに高まります。

連携を始めるには何から相談すればよいですか

まずは無料相談で、顧問先の状況と連携の可否を確かめるところから始めます。1事務所ごとに時間をかけて対応するため、月あたりのご相談数には限りがあります。気になった段階で、早めにお声がけください。

まとめ

顧問先を導く事業計画づくりは、過去の説明を未来の行動へ変える仕事です。会計士の分析力があってこそ、その計画は説得力を持ちます。

本記事では、5つの注意点を確認しました。過去会計で終わらせないこと、資金繰りの悪化を早期にとらえること、経営者が腹落ちする計画にすること、付加価値向上と金融機関の信頼を織り込むこと、そして自所だけで抱え込まないことです。

この5つを一人で完璧にこなす必要はありません。税務・会計は貴所、経営改善はKICKという役割分担で、先生は最小の負担で顧問先に大きな価値を届けられます。顧問料というストック収入を守りながら、事務所の付加価値も高まっていきます。

顧問先の資金繰り改善と付加価値向上を、共に手に入れましょう。まずは連携の可否を確かめる無料相談から、はじめの一歩を踏み出してください。