決算書を開くたびに、ため息が出る。借入金の残高、薄い利益、細っていく手元の資金。
「この財務状態では、とても子どもに継がせられない」——そう考えて、承継の話を先送りにしてはいないでしょうか。
結論から申し上げます。経営改善と事業承継は、順番に片付けるものではなく、同時に進められます。
むしろ改善が終わるのを待つほど、選べる道は狭くなります。経営者のご年齢と、後継者の人生の予定は待ってくれません。
- 借入が重く承継に踏み切れない経営者の方
- 赤字の会社を子に継がせたくない社長の方
- 資金繰りに追われ先を描けない経営者の方
- 経営改善計画の作り方が分からない方
- 継ぐかどうか迷っている後継者の方
- 経営改善と事業承継を同時に進める5つの手順
- 事業の棚卸しと資金繰り表で現状を数字にする方法
- 経営改善計画を金融機関と共有するときの考え方
- 経営改善計画策定支援事業（405事業）と認定支援機関の役割
- 改善の途中から後継者の育成を始める理由
KICKコンサルティング株式会社（銀座本社）は、中小企業診断士・事業承継士として、法人支援150社以上の実績で承継の全体設計に伴走してきました。
読み終えるころには、来週どの数字から手をつければよいかが分かります。
ご相談いただいても、売り込みは一切ありません。その場でのご契約や、しつこい営業もありません。お断りいただいて構いません。まずは決算書と資金繰りの現状をお聞かせください。
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「経営改善が終わってから事業承継」が危ない理由と、先送りで起きること
この記事が前提にするのは親族内承継です。お子さんやご親族へ会社を引き継ぐ場面を想定しています。
結論を先に述べます。経営改善が片付くのを待ってから承継に着手する進め方は、時間の使い方として不利になりがちです。
改善には数年かかります。その数年のあいだ、承継の準備は一歩も進まないからです。
経営改善と事業承継は、別々の作業ではない
経営改善とは、収益力と資金繰りを立て直し、返済を続けられる状態に会社を戻していく取り組みのことです。
事業承継とは、会社の経営権・株式・個人保証・人と技術を、次の世代へ渡していく取り組みのことです。
この2つは、扱う資料がかなり重なります。決算書、借入の一覧、資金繰り表、取引先の構成、現場の業務内容。
どちらを進めるにしても、最初にそろえる書類はほとんど同じです。だから同時に進められます。
言い換えれば、経営改善のために作った資料は、そのまま事業承継の設計図になります。
先送りにしたときに起きる3つのこと
「もう少し数字が良くなってから」と考えているあいだに、静かに進んでしまうことがあります。
- 後継者が別の道を選ぶ └ 継ぐ話が出ないまま30代後半を迎え、転職や独立を決める
- 株式が広がっていく └ 相続が重なり、株主が兄弟・いとこへと散らばる
- 選べる打ち手が減る └ 体調や年齢の問題が起きてから動くと、時間の余裕がない
特に株式の分散は、あとから元に戻すのが難しい問題です。
株主が増えるほど、買い取りの資金も、話し合いの手間も増えていきます。
財務が悪いこと自体は、承継を止める理由にならない
「赤字だから継がせられない」というお気持ちは、よく分かります。
ただ、財務の状態が悪いことと、承継の準備を始められないことは、本来つながっていません。
むしろ財務が厳しい会社ほど、承継の準備を先に始める価値があります。理由は3つあります。
- 株式の評価が高くない時期は、株を渡しやすい局面になり得る
- 後継者が改善の過程に加わると、経営の中身を最短で学べる
- 金融機関に「次の代の体制」を示せると、対話の材料が1つ増える
3つめは補足が必要です。後継者が決まっているかどうかは、金融機関にとって関心事の1つです。
返済は長期にわたります。10年先も会社が続く前提を、相手も知りたいからです。
順番に進める場合と、同時に進める場合の違い
同じ3年を使っても、進め方で到達点が変わります。整理すると次のようになります。
| 観点 | 改善のあとに承継 | 経営改善と事業承継を同時に |
|---|---|---|
| 作る資料 | 改善用と承継用を別々に作る | 1つの資料を両方に使う |
| 後継者の関与 | 改善が終わるまで蚊帳の外 | 初期から数字と現場に触れる |
| 株式・保証 | 手つかずのまま時間が過ぎる | 改善と並行して整理が進む |
| 金融機関との対話 | 返済の話だけになりやすい | 次の体制まで含めて話せる |
| 3年後の状態 | 改善の途中で、承継は未着手 | 改善が進み、承継の道筋もある |
この違いは、能力の差ではありません。着手の順番を変えただけの差です。
経営改善と事業承継を同時に進める5つの手順
結論として、進め方は5つの手順に整理できます。上から順に進めれば、途中で行き止まりになりにくい順番です。
- 現状を数字で確かめる（事業の棚卸しと資金繰り表）
- 返済と資金繰りの見通しを立てる
- 経営改善計画を作り、金融機関と共有する
- 並行して株式・個人保証・保険を整理する
- 改善の途中でも後継者の育成を始める
ここからは、それぞれで何をするのかを具体的に見ていきます。
現状を数字で確かめる（事業の棚卸しと資金繰り表）
最初にやることは、対策を考えることではありません。現状を正確に把握することです。
事業の棚卸しとは、会社の事業そのものを調べ、利益の出どころと弱点を明らかにする作業のことです。会社の強みと弱みを洗い出す現状把握、と言い換えてもかまいません。
財務の数字だけを見ても、なぜ儲からないのかは分かりません。現場の中身まで踏み込む必要があります。
事業の棚卸しで見ていくのは、たとえば次のような点です。
- 売上を事業別・顧客別・商品別に分解した内訳
- それぞれの粗利率と、赤字になっている取引
- 主要な取引先への依存度と、契約の安定性
- 現場の人員構成と、技術が属人化している箇所
- 設備の老朽化の度合いと、更新にかかる時期
あわせて作るのが資金繰り表です。資金繰り表とは、月ごとのお金の入りと出を並べ、手元資金の残高の推移を見える形にした表のことです。
損益計算書で利益が出ていても、資金が回らなければ会社は続きません。逆に赤字でも、資金が回っていれば時間は稼げます。
この2つがそろうと、感覚ではなく数字で会社を語れるようになります。
そして事業の棚卸しの結果は、そのまま後継者への引継ぎ資料になります。会社の稼ぎ方が言葉になっているからです。
返済と資金繰りの見通しを立てる
次に、借入の返済がこの先どうなるかを確かめます。
用意するのは借入金の一覧です。金融機関ごとに、残高・毎月の返済額・完済予定・担保・保証の状況を並べます。
そのうえで、手順1の資金繰り表に返済額を重ねます。すると、どの月に資金が薄くなるかが見えてきます。
ここで初めて、打ち手の候補が現実味を持ちます。売上を伸ばす、原価を下げる、固定費を見直す、設備投資の時期をずらす。
返済の負担が重すぎる場合、リスケジュール（返済条件の変更）を検討する場面もあります。
大切なのは、金融機関を交渉の相手とだけ見ないことです。
返済が続く状態に戻ることは、会社にとっても金融機関にとっても望ましい結果です。同じ方向を向ける相手だと考えて話を組み立てます。
経営改善計画を作り、金融機関と共有する
経営改善計画とは、現状の分析・課題・具体的な改善策・数値計画・返済の見通しを、1つの資料にまとめたもののことです。
頭の中にある構想は、計画とは呼べません。数字と期限が入って初めて、他人と共有できる形になります。
盛り込む中身は、おおむね次のとおりです。
| 項目 | 書く内容 |
|---|---|
| 現状分析 | 事業の棚卸しで分かった強みと弱み、赤字の原因 |
| 改善策 | 誰が・いつまでに・何をするかまで落とした行動 |
| 数値計画 | 数年先までの損益と資金繰りの見通し |
| 返済計画 | 金融機関ごとの返済の考え方 |
| 経営体制 | 後継者を含む、これからの役割分担 |
最後の「経営体制」の欄が、承継と重なる部分です。ここに後継者の名前と役割を書けると、計画の説得力が変わります。
作った計画は、金融機関に説明して共有します。取引が複数行にわたる場合は、同じ内容を各行に伝えるのが基本です。
ここで使えるのが経営改善計画策定支援事業（通称405事業）です。
これは、経営改善計画を作るときに使える国の制度です。認定経営革新等支援機関の支援を受けた場合に、専門家へ支払う費用の一部について補助を受けられます。
認定経営革新等支援機関（認定支援機関）とは、国が認定した中小企業の支援機関のことです。専門的な知識と実務経験があると認められた機関が該当します。
中小企業診断士・税理士・金融機関などが認定を受けています。KICKコンサルティング株式会社も認定支援機関です。
補助の割合や上限は制度の内容と個社の状況で変わります。使えるかどうかを含め、認定支援機関や取引金融機関にご確認ください。
計画づくりと並行して、承継の設計も進めます。株式・保証・後継者の育成をどう扱うか。
この部分は、経営改善と事業承継の全体設計コンサルティングで、計画とひとつながりに整理していきます。
株式・個人保証・保険を並行して整理する
経営改善が進んでいる最中でも、承継の実務は動かせます。中心になるのは3つです。
【株式】 まず、株主名簿を確認します。名義と実態が食い違っていないか、分散していないかを見ます。
自社株の評価は、類似業種比準方式や純資産価額方式といった考え方で行われます。会社の規模や業種によって使う方式が変わります。
具体的な評価額の計算や、渡し方に伴う税務の判断は税理士の領域です。診断士が代わりに判断することはできません。
そのうえで、贈与・譲渡・遺言といった渡し方の選択肢を、税理士と一緒に検討していきます。
【個人保証】 借入に経営者の個人保証が付いている場合、承継の大きな論点になります。
後継者が保証を引き継ぐことに不安を感じ、承継そのものをためらう例は少なくありません。
この点については「経営者保証に関するガイドライン」という考え方が示されています。法人と個人の資産や経理が明確に分けられていること、財務基盤が整っていることなどが判断の材料になります。
つまり、経営改善が進むこと自体が、保証の話を前に進める材料になります。ここでも2つの取り組みはつながっています。
【保険】 法人契約の保険は、加入した当時の目的のまま残っていることがあります。
契約の目的、保険金額、受取人、財務への影響、承継時に果たす役割。この5点を洗い出し、いまの目的と合っているかを点検する価値があります。
2019年の法人税基本通達の改正により、法人向け定期保険等の取扱いは変わりました。最高解約返戻率に応じて、損金算入できる割合が区分されます。
「保険料は全額が損金になる」と一般論で考えるのは正しくありません。契約の時期と内容によって取扱いが変わります。
改善の途中でも後継者の育成を始める
最後の手順は、後継者の育成です。改善が終わってからではなく、途中から始めます。
理由は単純です。会社を立て直す過程ほど、経営の勘所が身につく教材はありません。
順調な会社の社長業を見ていても、判断の理由までは分かりません。苦しい局面での取捨選択にこそ、経営の中身が表れます。
具体的には、次のような関わり方から始められます。
- 月次の資金繰り表を、後継者が自分の手で更新する
- 改善策のうち1つを担当し、期限まで責任を持つ
- 金融機関との面談に同席し、説明の一部を任される
- 主要な取引先へ、現経営者と一緒にあいさつに回る
- 現場の管理職と、月1回の話し合いの場を持つ
3つめは特に効果があります。数字を自分の言葉で説明する経験は、机上では得られません。
なお、ここまでの5つの手順は、親族内承継を前提に書いてきました。
後継者が親族にいない場合の第三者承継（M&A）でも、手順1から手順4までの順序はそのまま使えます。現状を数字にし、返済の見通しを立て、計画を共有し、株式と保証を整理する。この流れは変わりません。
ご相談の場で、契約をお勧めすることはありません。計画の途中でも、まだ何も手をつけていなくても構いません。5つの手順のどこから始めるべきかだけでも、一緒に整理できます。
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経営改善と事業承継を同時に進めた先に手に入る3つの未来
5つの手順をやり切ると、会社の状態は3つの軸で変わります。数字の話だけではありません。
数字で会社を語れるようになる
いちばん大きな変化は、経営者ご自身の手元に「説明できる材料」が残ることです。
どの事業でいくら稼ぎ、どこで失っているのか。来月の資金はいくら残り、返済にいくら回るのか。
これらが即答できる状態になります。会議での議論も、感覚のぶつけ合いではなくなります。
そして、この材料は改善が終わったあとも残ります。会社に蓄積される資産です。
金融機関との関係が、報告から対話に変わる
経営改善計画を共有し、進捗を定期的に報告していると、やり取りの中身が変わっていきます。
計画と実績の差が出たとき、その理由と次の手を自分から説明できるからです。
「聞かれてから答える」関係から、「先に伝える」関係へと移っていきます。
もちろん、それで融資の判断がどうなるかは、そのときの状況によります。ただ、話し合いの土台が整うことは確かです。
後継者が同席していれば、次の代の顔も知ってもらえます。承継のあとの取引を考えると、これは小さくない意味を持ちます。
後継者が、納得して継ぐ決断ができる
最も大きな変化かもしれません。後継者にとって、いちばん怖いのは「分からないまま背負うこと」です。
借入がいくらあり、返済がどう進み、何が課題で、どう手を打っているのか。
それが見えていれば、たとえ財務が厳しくても、判断ができます。腹をくくることができます。
逆に、何も知らされないまま「そろそろ継いでくれ」と言われれば、迷って当然です。
数字の見通しと、金融機関との対話と、納得して継ぐ後継者。この3つを共に手に入れましょう。
自社だけで経営改善と事業承継を進める限界と、KICKの支援
ここまでの手順は、理屈のうえでは自社だけでも進められます。ただ、実務では3つの壁にぶつかりがちです。
自社だけで進めるときにぶつかる3つの壁
1つめは、日常業務に押し流されることです。資金繰り表の更新も、事業別の粗利の集計も、締切がありません。
目の前の受注と支払いに追われ、3か月経っても着手できていない。よくあることです。
2つめは、身内だから見えないことです。長く続けてきた取引や、昔からの慣行は、社内の人ほど疑いにくくなります。
赤字の取引を「付き合いだから」と続けている理由が、当事者には見えません。
3つめは、専門家がバラバラに動くことです。税理士は税務を、保険担当者は保険を、金融機関は融資を見ています。
それぞれが正しくても、全体としてつながっていないことがあります。
共通の敵は、人ではありません。バラバラのまま時間だけが過ぎる状況です。
誰が何を担当するのかを整理する
役割を分けて考えると、相談先に迷わなくなります。
| 領域 | 担当する専門家 |
|---|---|
| 税務判断・税務申告・税額計算 | 税理士 |
| 登記の手続き | 司法書士 |
| 許認可の手続き | 行政書士 |
| 法律判断・紛争の対応 | 弁護士 |
| 経営改善と承継の全体設計・伴走 | 中小企業診断士・事業承継士 |
自社株の評価額の計算や、株式を渡すときの税務の判断は税理士の領域です。KICKが税務代理を行うことはありません。
私たちの役割は、それぞれの専門家の間に立ち、1本の計画としてつなぐことです。
KICKコンサルティングができること
KICKコンサルティング株式会社（銀座本社）は、中小企業診断士・事業承継士として、法人支援150社以上の実績があります。
認定経営革新等支援機関として、経営改善計画の策定を支援しています。あわせて、事業承継専属の保険代理店として法人保険の再設計も行います。
具体的には、次のような形でお手伝いします。
- 事業の棚卸しによる現状把握と、資金繰り表の整備
- 経営改善計画の策定と、金融機関への説明の同席
- 株式・個人保証・保険を含む承継全体の設計
- 後継者が計画の実行に加わるための役割づくり
- 税理士・司法書士など他の専門家との連携の調整
すでに顧問税理士や取引金融機関がいらっしゃる場合も、その関係はそのままで構いません。既存の関係を否定することはありません。
ご相談いただいた時点で、何かをお決めいただく必要はありません。売り込みも、その場でのご契約も、しつこい連絡もありません。話を聞いたうえで「今はやらない」という判断でも大丈夫です。
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経営改善と事業承継についてよくある質問
Q. 赤字や債務超過でも事業承継はできますか
A. 進めることはできます。財務の状態が悪いこと自体は、承継の手続きを止める理由になりません。
ただし、後継者が引き受ける負担は重くなります。だからこそ、経営改善と同時に進めて、引き継ぐ会社の状態を良くしていく考え方が有効です。
まずは事業の棚卸しと資金繰り表で、いまの姿を正確につかむところから始めてください。
Q. 経営改善計画を作るのに、どのくらいの期間がかかりますか
A. 会社の規模と資料の整い方によりますが、数か月かかることが多いと考えてください。
時間の大半は、計画を書く作業ではなく、現状を調べる作業に使われます。売上の内訳や原価の実態を洗い出す工程です。
資料が整っていれば短くなります。まずは直近3期分の決算書と、借入金の一覧をそろえてみてください。
Q. 405事業とは何ですか
A. 経営改善計画策定支援事業の通称です。認定経営革新等支援機関の支援を受けて、経営改善計画を作るときに使えます。
専門家へ支払う費用の一部について、国の補助を受けられる制度です。
金融機関との調整を伴う計画づくりを想定した制度で、計画を作ったあとの進捗の確認（モニタリング）も対象に含まれます。
補助の割合や上限、対象になる条件は制度の内容によって変わります。利用の可否を含め、認定支援機関や取引金融機関にご確認ください。
Q. 認定経営革新等支援機関とは何ですか
A. 中小企業を支援する専門的な知識と実務経験があるとして、国が認定した機関のことです。認定支援機関と略されます。
中小企業診断士・税理士・公認会計士・金融機関などが認定を受けています。経営改善計画の策定支援や、各種制度の利用の場面で関わります。
KICKコンサルティング株式会社も認定支援機関です。どの機関に頼むかは、自社の課題との相性で選んでください。
Q. リスケジュールをお願いすると、その後の借入ができなくなりますか
A. 一概には言えません。その後の取引がどうなるかは、会社の状況と改善の進み方によって変わります。
大切なのは、返済条件の変更を「その場しのぎ」で終わらせないことです。改善の道筋を示し、進捗を報告し続ける姿勢が土台になります。
また、条件の変更に応じてもらえるかどうかも、事前には決まっていません。まず資金繰り表を作り、実際にどの月が厳しいのかを確かめたうえで相談してください。
Q. 資金繰り表は何か月先まで作ればよいですか
A. まずは向こう12か月を月単位で作るところから始めてください。年間の資金の山と谷が見えます。
資金が特に厳しい時期は、週単位に細かくすると判断しやすくなります。賞与や納税、決算の支払いが重なる月は要注意です。
経営改善計画に載せる数値計画は、さらに数年先まで延ばします。まず12か月分を作り、そこから延ばしていく順序が現実的です。
Q. 個人保証は後継者が引き継がなければならないのですか
A. 自動的に引き継がれると決まっているわけではありません。金融機関との個別の話し合いになります。
「経営者保証に関するガイドライン」では、判断の材料が示されています。法人と個人の資産や経理が明確に分かれていること、財務基盤が整っていることなどです。
つまり、経営改善が進むことが保証の話を前に進める材料になります。承継の時期が見えた段階で、早めに金融機関へ相談してください。
Q. 事業承継税制の期限はいつまでですか
A. 法人版の特例措置には、性質の違う2つの期限があります。混同しないことが大切です。
特例承継計画の提出期限は令和9年（2027年）9月30日です。一方、贈与や相続を実際に行う期限は令和9年（2027年）12月31日で、こちらは延長されない見込みです。
計画の提出期限が延びたことをもって、余裕があると考えるのは危険です。実行が間に合わなければ特例は使えません。
また、この制度は納税を猶予する仕組みです。要件を満たさなくなれば猶予が打ち切られます。適用の可否は個社の状況によるため、税理士にご確認ください。
Q. 後継者の育成はいつから始めればよいですか
A. 経営改善の途中から始めてください。改善が終わるのを待つ必要はありません。
立て直しの過程は、経営判断の理由が最もよく見える場面です。順調なときには学べない部分が学べます。
まずは資金繰り表の更新を任せるところからで構いません。数字に毎月触れる習慣が、いちばんの土台になります。
Q. 第三者への承継を考える場合も、同じ手順が使えますか
A. 手順1から手順4までは、そのまま使えます。現状を数字にし、返済の見通しを立て、計画を共有し、株式と保証を整理する流れは共通です。
違いが出るのは手順5です。親族内承継では後継者の育成が中心になりますが、第三者承継では相手探しと条件の交渉に置き換わります。
いずれにせよ、事業の棚卸しで会社の稼ぐ力を言葉にしておく作業は、どちらの道でも役に立ちます。
まとめ
「この財務状態では継がせられない」というお気持ちは、会社を大切に思うからこそ生まれるものです。
ただ、改善が終わるのを待つあいだにも、後継者の人生は進んでいきます。株式も、じわじわと散らばっていきます。
2つの取り組みは、同時に進められます。手順は5つでした。
- 現状を数字で確かめる（事業の棚卸しと資金繰り表）
- 返済と資金繰りの見通しを立てる
- 経営改善計画を作り、金融機関と共有する
- 並行して株式・個人保証・保険を整理する
- 改善の途中でも後継者の育成を始める
経営改善のために作った資料は、そのまま事業承継の設計図として使えます。だから、二度手間にはなりません。
計画づくりでは、経営改善計画策定支援事業（405事業）が使える場合があります。認定支援機関の支援にかかる専門家費用の一部について、国の補助を受けられる制度です。
何から手をつけるか迷ったら、まず直近12か月の資金繰り表を作ってみてください。数字が並ぶだけで、見える景色が変わります。
お話をうかがったうえで、何もお勧めしないこともあります。売り込みも、その場でのご契約もありません。数字が整っていない段階でも、途中で止まっている計画があっても構いません。
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