【会計士向け】決算前に打つ資金繰り対策5つのポイント

顧問先から「今月の支払いが厳しい」という相談を、決算期が近づくたびに受けていないでしょうか。

税務の専門家である先生方は、顧問先の数字を誰よりも早く掴んでいます。だからこそ、資金繰りの悪化に最初に気づくのも先生方です。

しかし、税務業務の延長だけでは、顧問先の資金繰りそのものを立て直すのは難しいのが現実です。これは先生おひとりの力量の問題ではありません。

あなたはこのような悩みはありませんか？

• 顧問先の資金繰り悪化に気づいても、決算対応で手一杯で踏み込めない
• 経営改善まで支援したいが、ノウハウとマンパワーが足りない
• 顧問料の維持や単価アップにつながる付加価値を出せていない

結論から申し上げます。決算前の資金繰り対策は、顧問先の数字を握る先生方が主導し、実務は認定経営革新等支援機関と分担するのが、最小の負担で最大の効果を生む方法です。

本記事では、決算前に打つべき資金繰り対策を5つのポイントに整理し、そこで軸になる早期経営改善計画の活用法までを、先生方の実務目線でお伝えします。

執筆はKICKコンサルティング株式会社（銀座本社）代表・松本昌史（中小企業診断士／MBA）が担当します。認定経営革新等支援機関として、法人支援実績は150社以上です。

まずはお気軽にご相談ください。売り込みは一切なく、顧問先との関係はそのまま維持されます。税務は貴所、経営改善はKICKという役割分担です。

なぜ税務業務の延長だけでは顧問先の資金繰りは改善しないのか

結論として、税務業務と資金繰り対策は、目的も時間軸も異なる別の仕事だからです。

税務は「過去の数字を正しく確定させる」仕事です。一方の資金繰り対策は「将来のお金の流れを設計し直す」仕事です。決算を締める作業の延長線上に、資金繰りの改善は乗っていません。

理由は3つの壁にあります。ノウハウの壁、時間の壁、立場の壁です。順に見ていきます。

ノウハウ・時間・立場という3つの壁

顧問先の資金繰りを立て直すには、税務とは別の専門知識が必要です。損益分岐点の分析、月次資金繰り表の設計、金融機関との交渉といった管理会計・経営改善の領域です。

また、決算期の税理士事務所・公認会計士事務所は多忙を極めます。申告業務に追われるなかで、顧問先一社ごとの資金繰りに深く踏み込む時間を確保するのは容易ではありません。

例えば製造業の金属プレス加工会社では、受注単価の下落と材料費の高騰が同時に起きることがあります。この収益構造の問題は、決算書を正確に作るだけでは解決しません。値決めと原価管理に踏み込む経営改善の視点が必要になります。

さらに、税務の顧問という立場は、経営に踏み込んだ提案をしづらい側面もあります。「税務の先生に経営の話まで頼んでよいのか」と顧問先が遠慮する場面もあります。次の表で、3つの壁を整理します。

要するに、資金繰り対策は税務とは別の専門性・時間・立場を要する仕事です。だからこそ、税務は先生方が担い、経営改善は専門家が担う分担が理にかなっています。

先生方が悪いのではありません。決算業務と資金繰り改善は、そもそも別の職能で担うべき仕事だという構造の問題です。

決算前に打つ資金繰り対策5つのポイント

結論として、資金繰り対策は決算を締めてからでは遅く、決算の3〜6か月前から動くことが成否を分けます。

理由は明快です。決算後は数字が確定してしまい、打てる手が限られるからです。決算前であれば、まだ将来の資金繰りを設計し直す余地があります。

ここでは、決算前に打つ資金繰り対策を5つのポイントに整理します。いずれも先生方が主導でき、実務は認定経営革新等支援機関と分担できるものです。

決算3〜6か月前に資金繰り予測へ着手する

1つ目のポイントは、着手の早さです。決算期の3〜6か月前に、月次の資金繰り表を整えることから始めます。

資金繰り表とは、これから数か月の入金と出金の見込みを月ごとに並べた表です。いつ資金が不足しそうかを、決算を待たずに掴めます。

例えば建設業の型枠工事会社では、工事代金の入金が完成後になり、材料費や外注費の支払いが先行します。決算前に資金繰り表を作れば、この立て替え負担の山を事前に見通せます。

損益分岐点を把握し赤字構造を見える化する

2つ目は、数字の見える化です。損益分岐点、つまり「いくら売れば赤字を脱するか」を明確にします。

資金繰りが苦しい会社の多くは、固定費と変動費の切り分けが曖昧です。損益分岐点を把握すると、値上げ・数量・原価のどこに手を打つべきかが数字で見えてきます。

例えば介護業のデイサービス運営会社では、人件費という固定費が重くのしかかります。損益分岐点を把握すれば、稼働率をあと何%上げれば黒字に届くのかが数字で見え、対策の優先順位がはっきりします。

この現状分析には、財務と非財務の特色を見える化するローカルベンチマークが役立ちます。対話しながら現状を整理することで、経営者が腹落ちした対策を立てやすくなります。数字を押し付けるのではなく、経営者自身が納得して動ける状態をつくることが大切です。

決算前に金融機関との対話を始める

3つ目は、金融機関との早期対話です。資金繰り対策は、決算書が出てから相談するのでは遅い場面があります。

数字の見通しと課題、将来の展望を決算前から金融機関と共有すると、目線が合い、信頼関係を築きやすくなります。これは追い込まれてからの交渉とは、意味合いが大きく異なります。

例えば飲食料品製造業の惣菜製造工場が、決算前に資金繰りの見通しを金融機関へ丁寧に説明できれば、運転資金の相談も前向きに進みやすくなります。

早期経営改善計画で自走できる体制をつくる

4つ目は、早期経営改善計画の策定です。ここが5つのポイントの中核になります。

早期経営改善計画とは、資金繰りやアクションプランを簡易にまとめた計画です。金融支援（リスケ等）を前提とせず、経営の兆候が出た早い段階で着手できるのが特徴です。

単なる計画作りが目的ではありません。経営者自身がPDCAサイクルを回し、自走できる体制を整えることに本質があります。内部管理体制や経営の透明性を高めるガバナンスの整備も、重要な支援に位置づけられています。

この計画づくりの詳しい流れは、早期経営改善計画策定支援（バリューアップ支援事業）の詳細で確認できます。

認定経営革新等支援機関と連携し負担を抑える

5つ目は、実務の分担です。ここまでの4つを先生方だけで抱え込む必要はありません。

計画策定と金融機関対応の実務は、認定経営革新等支援機関である中小企業診断士が主導できます。先生方は顧問先の数字と関係性という強みに集中し、実務負担とマンパワーの消費を最小限に抑えられます。

要するに、決算前の資金繰り対策は「早さ・見える化・対話・計画・分担」の5つで組み立てます。先生方が旗を振り、専門家が実務を担う形が、無理なく続けられる正解です。

早期経営改善計画策定支援（バリューアップ支援事業）という選択肢

結論として、決算前の資金繰り対策を制度として後押しするのが、早期経営改善計画策定支援（バリューアップ支援事業）です。

理由は、専門家費用の補助と伴走支援という2つの仕組みが、顧問先の負担を抑えながら自走を促すからです。制度の枠組みを具体的に見ていきます。

補助の枠組みと留保廃止のポイント

認定経営革新等支援機関の支援を受けて早期経営改善計画を策定する場合、専門家費用の3分の2を国が補助します。

補助上限は、計画策定費用が50万円、その後の伴走支援費用（1〜3年後）が30万円で、合わせて80万円です。企業概要書の作成（10万円）や金融機関交渉（10万円）のオプションを加えると、最大100万円まで対象になります。

かつては、伴走支援が完了するまで補助金の半分を協議会が預かる「2分の1留保」がありました。この制度は廃止され、2025年4月1日以降に支払申請が行われた案件は、留保なしで支払われます。

支援の流れと管理会計の実務

支援の流れは、現状分析から始まります。ローカルベンチマークで財務・非財務を見える化し、損益分岐点分析で赤字構造を数字にします。そのうえで、資金繰りとアクションプランを盛り込んだ早期経営改善計画を策定します。

計画策定後は、最初の決算期から3年間、決算期を含めて年に最低2回のモニタリングを行い、協議会へ報告します。この伴走支援は必須で、怠ると費用の返還を求められる場合があります。

金融支援（リスケ等）を前提としない点も重要です。計画書の提出をきっかけに、資金繰り・課題・将来展望を金融機関と共有し、目線を合わせて信頼関係を築いていきます。追い込まれてからの交渉ではなく、決算前の余裕がある段階で対話を始められるのが強みです。

この一連の流れのなかで、先生方は顧問先の数字と関係性という強みに集中できます。管理会計の分析や計画書の作成、金融機関への説明といった実務は認定支援機関が主導するため、決算業務と両立させやすい設計になっています。

この制度は、事業者自身がPDCAを構築し自走できる体制づくりを目的としています。単発の計画作成ではなく、決算を軸にした継続的な資金繰り改善の仕組みです。

先生の事務所が手に入れる未来

結論として、決算前の資金繰り対策を連携で実装すると、顧問先だけでなく先生の事務所にも具体的な変化が生まれます。

理由は、顧問先の財務が改善すれば、顧問報酬というストック収入が安定し、新たな提案の基盤も広がるからです。3つの軸で具体的に描きます。

面談の雰囲気と会話の質が変わる

1つ目は、目に見える変化です。資金繰りの不安が和らぐと、顧問先との面談の空気が変わります。

これまでは「支払いをどう乗り切るか」という後ろ向きの相談が中心だったかもしれません。資金繰り対策が形になると、会話は「次の一手をどう打つか」という前向きなものへ変わっていきます。

顧問料の安定回収と業務時間のゆとり

2つ目は、通帳と時間の変化です。顧問先の資金繰りが安定すれば、顧問料の支払い遅延の不安が減り、ストック収入が強固になります。

計画策定や金融機関対応の実務を認定支援機関が担うため、先生方の業務時間にもゆとりが生まれます。決算業務に集中しながら、経営改善という付加価値も提供できる形です。

顧問先・金融機関・職員からの評価

3つ目は、周囲からの変化です。資金繰りの危機を一緒に乗り越えた顧問先は、先生方を「数字を見るだけの先生」から「経営に伴走してくれる先生」として見るようになります。

金融機関からも、計画に基づいて対話できる事務所として信頼が高まります。決算書だけでなく、将来の資金繰りの見通しを共有できる事務所は、金融機関にとって心強い存在です。

職員にとっても、税務にとどまらない仕事は、やりがいと成長の機会になります。顧問先の経営に貢献できたという実感は、事務所全体の力になります。こうした未来を、共に手に入れましょう。

自所だけで抱える限界と、認定支援機関との連携

結論として、決算前の資金繰り対策と早期経営改善計画は、自所だけで完結させようとすると負担が大きくなります。だからこそ、認定支援機関との連携を選ぶ事務所が増えています。

理由は、計画策定の専門性、モニタリングの時間コスト、金融機関対応の負担という3つの重さにあります。

自所だけで抱えたときの3つの負担

• 専門性の壁：早期経営改善計画の策定と管理会計は、税務とは別の専門知識を要する
• 時間コスト：3年間・年最低2回のモニタリングと報告が、決算業務に上乗せされる
• 金融機関対応：資金繰りの見通しを金融機関へ説明する交渉の負担が発生する

これらを税務業務と並行して抱えるのは、多くの事務所にとって現実的ではありません。だからこそ、実務を分担する連携が有効です。

KICKが担う役割と先生方のベネフィット

KICKコンサルティング株式会社は、認定経営革新等支援機関として法人支援実績150社以上を持ちます。代表の松本昌史は、中小企業診断士・MBA・1級ファイナンシャル・プランニング技能士（国家資格）で、中小企業事業再生マネージャーの認定も受けています。

連携では、計画策定・金融機関対応・モニタリングといった実務をKICKが主導します。先生方は顧問先の数字と信頼関係という強みに集中でき、実務負担を抑えたまま経営改善という付加価値を届けられます。

この分担は、先生方にとって「できないことを外注する」話ではありません。顧問先を最もよく知る先生方が旗を振り、専門実務を認定支援機関が担うことで、顧問先にとって一貫した支援体制が生まれます。決算を軸にした資金繰り対策が、単発で終わらず継続する仕組みになります。

費用の詳細は、早期経営改善計画策定支援（バリューアップ支援事業）の詳細にてご確認ください。連携の全体像は、士業連携（提携）の詳細にまとめています。

よくある質問

Q. 連携すると顧問先を奪われませんか

A. 奪いません。KICKは経営改善の実務を担う立場で、税務顧問の役割を引き継ぐことはありません。顧問先との関係はそのまま貴所に残り、税務は貴所、経営改善はKICKという役割分担を徹底します。

Q. 事務所側の実務負担はどの程度ですか

A. 最小限です。計画策定・金融機関対応・モニタリングの実務はKICKが主導します。先生方には、顧問先のご紹介と数字の共有をお願いする程度で、決算業務を圧迫しない形を目指します。

Q. バリューアップ支援事業と405事業の違いは何ですか

A. 前提と規模が異なります。次の表で整理します。

決算前の早い段階で資金繰り対策を打つ本記事のテーマは、バリューアップ支援事業が適しています。

Q. どのような顧問先が対象になりますか

A. 経営悪化の兆候が出始めた顧問先が対象です。すでに資金繰りが苦しい会社はもちろん、決算を前に「このままだと危ういかもしれない」と感じる会社にも向いています。早く着手するほど、打てる手が増えます。

Q. 費用はどのくらいかかりますか

A. 具体的な金額は顧問先の状況によって異なるため、サービスページでご確認ください。制度としては専門家費用の3分の2が国から補助され、計画策定50万円・伴走支援30万円という補助上限が定められています。

Q. いつから着手するのが良いですか

A. 決算の3〜6か月前が目安です。決算後は数字が確定し、打てる手が限られます。決算前であれば資金繰りの見通しを立て直す余地があり、金融機関との対話も前向きに進めやすくなります。

Q. 金融機関へのリスケを前提としない支援ですか

A. その通りです。バリューアップ支援事業は金融支援（リスケ等）を前提としません。計画書をきっかけに、資金繰りや将来展望を金融機関と共有し、目線を合わせて信頼関係を築くことを重視します。

Q. 計画を作って終わりになりませんか

A. なりません。この制度は、最初の決算期から3年間、決算期を含め年最低2回のモニタリングを行う伴走支援が必須です。経営者自身がPDCAを回し、自走できる体制をつくることを目的にしています。

Q. 事務所にはどのようなメリットがありますか

A. 顧問先の財務が改善すれば、顧問報酬というストック収入が安定します。さらに、経営改善という付加価値を提供できることで、事務所の評価が高まり、高度な税務提案の基盤も広がります。

Q. まず何から相談すればよいですか

A. 気になる顧問先の状況を、まずはお聞かせください。無料相談から始められ、連携や契約の義務はありません。役割分担や進め方を一緒に整理するところからで問題ありません。

まとめ

決算前の資金繰り対策は、顧問先の数字を最も早く掴む先生方だからこそ主導できる仕事です。

要点は5つでした。決算の3〜6か月前に着手すること、損益分岐点で赤字構造を見える化すること、決算前に金融機関との対話を始めること、早期経営改善計画で自走体制をつくること、そして認定経営革新等支援機関と実務を分担することです。

この分担を制度で後押しするのが、早期経営改善計画策定支援（バリューアップ支援事業）です。専門家費用の3分の2補助と3年間の伴走支援が、顧問先の資金繰り改善と先生の事務所の付加価値向上を同時に支えます。

顧問先の資金繰り悪化・課題先送りの風土という共通の敵に、先生方とKICKコンサルティング株式会社が一緒に立ち向かう。それが、最小の負担で最大の効果を生む決算前の資金繰り対策です。