KICKコンサルティングが支援した精密機器製造業の経営者から、支援開始時にこのようなお悩みをお聞きしていました。
「売上は前年比10％増えたのに、利益は前年比30％も減った。このままでは銀行対応も厳しくなる」
この経営課題は、多くの製造業が抱える構造的な問題です。本ページでは、実際の支援プロセスと、月次ごとの改善の兆しをご紹介いたします。
支援対象企業の現状
企業プロフィール
| 項目 | 内容 |
|---|---|
| 業種 | 精密機器製造 |
| 年商 | 5億円 |
| 従業員数 | 非公開 |
| 支援開始時期 | 2024年 |
支援開始時の経営課題
初回診断時に、この企業では以下のような経営上の課題が明らかになりました。
- 原価計算がない：受注時に「過去の実績」と「経験」で価格を決定。原価根拠が曖昧で、受注判断が定性的
- 不採算取引の混在：顧客過依存で値下げ圧力に抵抗できず、赤字受注が月間売上の15～20％を占める
- 固定費が可視化されていない：設備投資や人員配置による固定費（月1,000万円以上）の負担が経営を圧迫
- 月次の利益予測がない：決算時点で初めて赤字状況を認識する状態が続いていた
- 現場と経営層が数値で繋がっていない：「売上目標」の指示のみで、利益体質への共通認識なし
- 資金繰りの不透明性：売上増加時にも現金が手元に残らず、銀行との関係が悪化していた
結果として、この企業は「売上追求に過度に依存し、利益構造を軽視する経営」に陥っていました。
診断結果 問題の本質の可視化
限界利益率の分析
まず、貸借対照表（B/S）と損益計算書（P/L）を管理会計的に読み直し、費用を「変動費」と「固定費」に分類しました。
| 費用項目 | 月額 | 分類 | 特徴 |
|---|---|---|---|
| 材料費 | 約1,500万円 | 変動費 | 売上高に連動 |
| 外注費 | 約600万円 | 変動費 | 売上高に連動 |
| 人件費 | 約800万円 | 固定費 | 売上に関わらず発生 |
| 減価償却費 | 約200万円 | 固定費 | 売上に関わらず発生 |
診断結果
- 限界利益率：32％
- 固定費（月）：1,000万円以上
- 損益分岐点（月売上）：約3,125万円
- 現状月平均売上：4,200万円（一見黒字のはずが、実際は微利益～赤字）
理由：赤字受注が月売上の15～20％混在していたため、実質的には損益分岐点を割っていた
利益増減要因の分解
支援開始直前の経営状況を分析すると、売上増加にもかかわらず利益が減少した原因は、以下の3点でした。
| 原因 | 影響度 | 詳細 |
|---|---|---|
| 販売価格の低下 | 月-80万円 | 主要顧客Aの取引量増加に伴い単価が15％低下 |
| 変動費率の上昇 | 月-60万円 | 材料費高騰（円安影響）で変動費率が65％→68％に上昇 |
| 固定費の相対比上昇 | 月-50万円 | 売上増加に比べ固定費がほぼ固定のため、利益への負荷が増加 |
結果：月平均売上が前月対比で約500万円（5％）増加にもかかわらず、月次利益は前月対比で約190万円（63％）減少していました。
支援内容 4つの財務分析ツール導入と現場レクチャー
フェーズ1：経営層向けレクチャー（限界利益率と損益分岐点の理解）
初回診断から1週間以内に、診断結果に基づいた経営層向けレクチャーを実施しました。
重点は以下の3点です。
- 限界利益率32％の意味：売上が100万円増えても、実手取りは32万円だけ。残りの68万円は直接的なコストに消える
- 固定費1,000万円の重さ：月1,000万円は「絶対に減らせない出費」。この額を回収してから初めて利益が生まれる
- 赤字受注の真のコスト：限界利益がマイナスになる受注は、現場を疲弊させるだけでなく、他の利益受注から吸い上げている
フェーズ2：財務分析ツール4点の導入
以下の4つの管理会計ツールを段階的に導入し、経営判断の基盤を整備しました。
ツール1：財務レントゲン（B/S・P/L可視化）
貸借対照表と損益計算書を「変動費」「固定費」の視点から組み直し、利益構造を明確化。問題箇所の特定に活用しました。
ツール2：損益分岐点分析
固定費と限界利益率から、会社が黒字化するために必要な最小売上（損益分岐点）を算出。現状月売上4,200万円に対し、損益分岐点が約3,125万円であることを経営層に理解させました。
ツール3：利益増減要因図
「なぜ売上が増えても利益が減るのか」という問題を、数値で完全に分解。販売価格、変動費率、固定費の3要因が利益に与える影響を可視化しました。
ツール4：利益感度分析（月次シミュレーション）
「もし〇〇が△△になったら、利益はいくらになるか」というシナリオ分析を実施。以下の3ケースを比較検討しました。
| シナリオ | 条件 | 推定月利益 |
|---|---|---|
| 現状維持 | 売上4,200万円、限界利益率32％ | 約75万円 |
| 赤字案件排除 | 不採算取引廃止（売上-15%） | 約150万円 |
| 赤字案件排除 + 価格改定 | 不採算排除＋単価5％UP | 約280万円 |
この分析により、経営層は「売上を減らしても利益は増える」という本質的な気づきを得ました。
フェーズ3：現場社員向けレクチャー（数値共有と見える化）
経営層の理解が進んだ後、製造現場と営業部門に対しても月1回のレクチャーを実施しました。
毎月の会議では、以下の情報を共有
- 「今月の売上は4,300万円。利益を出すには損益分岐点3,125万円以上が必要」
- 「材料費の高騰で変動費率が上がっている。現場での歩留まり向上が重点」
- 「顧客Aとの取引は月300万円だが、限界利益は60万円。効率を考えると見直しが必要」
- 「新規案件B：利益率40％。この案件を3件獲得できれば、月利益は300万円超になる」
このレクチャーを通じて、現場の「数値リテラシー」が段階的に向上し、生産現場での原価意識が高まりました。
支援成果 月次改善の推移
第1ヶ月：現状認識から行動へ
- 経営層の意識転換：限界利益率32％の現実を受け入れ、「利益率向上」を経営目標に位置付けた
- 営業部門の自発的な提案：赤字案件の洗い出しが営業から発案され始めた
- 製造部門の取り組み開始：材料ロス削減への改善活動が現場から自発的に開始
第2～3ヶ月：構造改革の実行
- 不採算取引の決定：赤字案件3件の廃止・見直しを経営判断で実行（売上ベースで月100万円のカット）
- 主要顧客への価格交渉：原価構成を根拠に、顧客2社への「原価改定」に向けた価格交渉を開始
- 月次利益予測シートの導入：経営判断の迅速化と予実管理の強化を実現
- 限界利益額の改善：月平均で130万円→150万円へ上昇し始める（改善ペース）
第4ヶ月以降：持続的な改善の兆し
- 利益額の継続的な改善：限界利益額が月150万円→180万円へ向上（改善ペース加速）
- 不採算取引廃止による現場効率化：生産効率が向上し、現場の疲弊が軽減
- 価格交渉時の説得力向上：原価計算による根拠のある価格交渉で、顧客の納得度が向上
- 経営層と現場の一体化：「売上目標」から「利益目標」へシフトし、全社が同じ経営指標で動く体制へ
- 金融機関対応の改善：月次試算表の提出により、銀行との信頼関係が段階的に改善
最も重要な変化は、企業全体が「売上追求」から「利益体質構築」へ経営の軸足を転換したことです。
この転換により、経営者の経営判断スピードが向上し、現場スタッフも「自分たちの仕事が会社の利益に直結する」ことを認識し始めました。
支援プロセス 実施内容と期間
| フェーズ | 期間 | 実施内容 |
|---|---|---|
| 初回診断 | 初日（3時間） | B/S・P/Lの分析、現状課題の洗出し、経営者ヒアリング |
| 分析レポート作成 | 1週間以内 | 限界利益率、損益分岐点、改善シナリオの提示 |
| 経営層向けレクチャー | 月1回×3ヶ月 | 管理会計の基礎理解、限界利益と損益分岐点の解釈、意思決定への活用 |
| 現場向けレクチャー | 月1回×3ヶ月 | 月次数値の読み方、改善ポイントの共有、現場での行動変化の促進 |
| 月次フォロー・改善相談 | 3ヶ月以降継続 | 利益予測、改善進捗確認、追加施策の検討、銀行対応支援 |
同じ課題を抱える企業へ
この事例でご紹介した精密機器製造企業の課題は、多くの製造業が共通して抱えている問題です。
- 「売上が増えているのに、通帳の残高が増えない」
- 「銀行対応が厳しくなってきた」
- 「原価がいくらなのか、実は分かっていない」
- 「赤字受注を避けたいが、営業部門が反発する」
- 「現場と経営層が同じ目標で動いていない」
このような課題に直面されている企業の経営者様に対して、KICKコンサルティングでは以下のアプローチで支援しております。
初回診断で明らかにできること
- 貴社の真の利益構造（限界利益率、損益分岐点）
- 売上増加時に利益が減る本当の理由
- 今後3～6ヶ月で実現可能な改善シナリオ
- 金融機関との協議時に活用できる経営改善計画の作成方法
30分の無料相談で、貴社の経営課題を診断いたします。
よくある質問
Q1. 同じ支援を受けるには、どのような条件が必要ですか
A. 特定の条件はございません。製造業であれば、業種や規模を問わず、同様の支援体制を整備しております。
ただし、経営者や経営幹部が「数値ベースでの経営判断」に理解を示し、実行に移す姿勢が不可欠です。
Q2. 支援期間中に、具体的な改善結果が出ますか
A. 改善の兆しは2～3ヶ月で見え始めます。ただし、不採算取引の廃止や価格改定など「構造的改革」を伴う場合は、3～6ヶ月は覚悟が必要です。
本事例でも、第4ヶ月以降に限界利益額の改善ペースが加速しており、継続的な支援による効果が確認されています。
Q3. 原価管理を自社で実施することはできませんか
A. 数値の整理や損益分岐点の計算は可能です。しかし「その数値をもとに、どのような経営判断を下すのか」という解釈と活用が難しいというのが実情です。
また、経営層の思考枠組み自体を「限界利益ベース」へ転換させ、現場全体に浸透させるには、外部専門家による「伴走型レクチャー」が非常に効果的です。
Q4. 建設業やサービス業でも、この手法は使えますか
A. はい。原理は全く同じです。固定費・変動費の分類方法は業種で異なりますが、「限界利益率」と「損益分岐点」の考え方は、すべての業種で適用できます。
実際に、建設業や食品製造業でも同様の支援を実施し、成果を上げております。
中小企業診断士からのメッセージ
私は中小企業診断士として、この15年で約1,100名の経営者様と対話してきました。
その過程で、何度も見てきたのが「売上至上主義の罠」です。
売上を増やすことは、努力と工夫により、ある程度は誰にでもできます。営業努力と価格競争で、月次売上を数%増加させるのは容易です。
しかし、その売上が「本当の利益」に繋がるのか、それとも「経営を蝕む負債」になるのかは、完全に別の問題です。
本事例の精密機器製造企業のように、管理会計による「数値ベースの経営判断」が根付くと、企業は確実に変わります。
- 経営層は「根拠のある意思決定」ができるようになり
- 営業部門は「利益の出ない受注」を自発的に回避し
- 製造現場は「自分たちの仕事が会社の利益に直結する」ことを理解し
- 結果として、全社が一体となって、持続可能な利益体質へ向かう
これが、本来の「経営改善」であり、「黒字経営」の本質です。
貴社の経営課題も、同じプロセスで改善できる可能性が高いです。
今こそ、「売上追求」から「利益体質」への転換を実現しませんか。
